Đánh Giá Tiềm Năng Lãnh Đạo: Cần Làm Gì Trước Khi Bổ Nhiệm Một Người Quản Lý

Có những quyết định bổ nhiệm mà cả phòng họp đều đồng ý rất nhanh. Nhưng nếu hỏi “dựa vào đâu mà anh/chị chọn người này?”, mỗi người sẽ trả lời một kiểu: người thì nhắc đến kết quả quý vừa rồi, người thì nhắc đến cách người đó nói chuyện trong cuộc họp, người thì nhắc đến một lần xử lý khách hàng khó. Mỗi câu trả lời đều có lý, nhưng chúng không nằm trên cùng một thước đo để đánh giá tiềm năng lãnh đạo. (Tình huống minh họa)

Mục tiêu của đánh giá tiềm năng lãnh đạo không phải là tìm “người hoàn hảo”, mà là biết rõ mình đang đặt cược vào điều gì và rủi ro nằm ở đâu.

Đánh giá tiềm năng lãnh đạo là gì, và khác gì so với đánh giá hiệu suất?

Đánh giá tiềm năng lãnh đạo là việc xem xét khả năng một người đảm nhận vai trò phức tạp hơn trong tương lai. Đánh giá hiệu suất chỉ cho biết người đó đã làm gì trong vai trò hiện tại.

Bằng chứng: Allan Church và Jay Conger, trong bài viết trên SHRM Executive Network (2024) dựa trên cuốn sách The High Potential’s Advantage, cho biết nhiều tổ chức định nghĩa tiềm năng cao là khả năng đảm nhận vai trò cao hơn hiện tại từ 2 cấp trở lên. Hai tác giả nhấn mạnh tiềm năng khác với hiệu suất hiện tại, và vì tiềm năng khó đo lường nên việc đánh giá thường mang tính chủ quan, thiếu chính xác nếu chỉ dựa vào một công cụ.

Giải thích: hiệu suất là dữ liệu về quá khứ gần, còn tiềm năng là một dự báo. Một dự báo luôn có sai số, và cách duy nhất để giảm sai số là nhìn nhận từ nhiều góc độ. Đó là lý do đánh giá tiềm năng lãnh đạo trong bài này sử dụng 4 lăng kính thay vì một con số duy nhất.

Ví dụ: 2 trưởng nhóm cùng đạt chỉ tiêu quý. Một người đạt được nhờ tự mình xử lý các khách hàng khó, người còn lại đạt được nhờ giúp cả nhóm cải thiện cách chăm sóc khách hàng. Bảng đánh giá hiệu suất giống nhau, nhưng dự báo về tiềm năng lãnh đạo thì khác nhau. (Tình huống minh họa)

Gợi ý thực hành: trước khi bàn về một người, hãy ghi rõ vị trí tiếp theo đang được xét là vị trí nào và cao hơn vị trí hiện tại mấy cấp, để cả phòng họp cùng đánh giá tiềm năng lãnh đạo cho vai trò cụ thể đó.

Đánh giá tiềm năng lãnh đạo từ lăng kính đầu tư: Đặt cược vào một người quản lý có những rủi ro gì?

Khi đánh giá tiềm năng lãnh đạo từ lăng kính đầu tư, việc bổ nhiệm một người là một khoản cược có kỳ vọng và rủi ro, và rủi ro lớn nhất là mức độ tự tin của người ra quyết định thường cao hơn so với bằng chứng thực tế.

Bằng chứng: khảo sát toàn cầu của Korn Ferry với 1.009 chuyên gia tuyển dụng, được thực hiện vào cuối năm 2019 và công bố qua thông cáo báo chí, cho thấy chỉ 14% rất tự tin rằng họ đã chọn đúng người vào chương trình nhân sự tiềm năng cao. Về lợi tức đầu tư, 11% rất hài lòng, 70% hài lòng ở mức vừa phải và 19% không hài lòng. Church và Conger (2024) cho biết, trong một nghiên cứu của họ, 50% tập đoàn toàn cầu tập trung khoản đầu tư nhân tài chủ yếu vào nhóm lãnh đạo có tiềm năng cao.

Giải thích: khi một nửa doanh nghiệp dồn nguồn lực vào một nhóm nhỏ, nhưng chỉ một phần nhỏ người ra quyết định thực sự tự tin rằng mình đã chọn đúng, thì nhiều khoản đầu tư có thể đang dựa vào niềm tin nhiều hơn là dữ liệu. Nhà đầu tư thường hỏi 3 điều: kỳ vọng đặt vào đâu, rủi ro nằm ở đâu, và khi nào nên xem lại khoản đầu tư. Ba câu hỏi này áp dụng cho quyết định bổ nhiệm.

Ví dụ: một công ty ghi trong kế hoạch năm sau rằng anh Khoa, trưởng nhóm kinh doanh, sẽ lên làm giám đốc khu vực. Kế hoạch ghi rõ kỳ vọng là mở rộng thêm một tỉnh, nhưng không nêu rõ rủi ro nào và cũng không có mốc nào để đánh giá lại sau 6 tháng. (Tình huống minh họa)

Gợi ý thực hành: Với mỗi quyết định bổ nhiệm, hãy viết ra một câu về kỳ vọng, một câu về rủi ro lớn nhất và một mốc thời gian cụ thể để nhìn lại.

Đánh giá tiềm năng lãnh đạo từ góc nhìn kinh doanh: vị trí này cần người như thế nào?

Khi đánh giá tiềm năng lãnh đạo từ lăng kính kinh doanh, câu hỏi không phải là “ai giỏi nhất” mà là “vị trí này cần người như thế nào trong giai đoạn tới”, và nhiều nhà lãnh đạo hiện chưa tự tin trước yêu cầu thay đổi liên tục của doanh nghiệp.

Bằng chứng: báo cáo Global Leadership Forecast 2027 của DDI, với hơn 11.000 lãnh đạo và khoảng 2.500 chuyên gia nhân sự, được HR Dive đưa tin ngày 15/10/2026. Báo cáo cho thấy chỉ 17% lãnh đạo cảm thấy tự tin trong việc dự đoán và ứng phó với những thay đổi. Những tổ chức có năng lực lãnh đạo thay đổi hiệu quả có khả năng đạt hoặc vượt mục tiêu tài chính cao gấp 2,4 lần. Trong khảo sát của Korn Ferry (2019) về đánh giá tiềm năng lãnh đạo, chỉ 29% chuyên gia tuyển dụng tự tin rằng tổ chức của họ có đủ lãnh đạo cho tương lai.

Giải thích: một doanh nghiệp đang ổn định, đang tăng trưởng hay đang xoay chuyển cần ba kiểu quản lý khác nhau. Người giỏi quản lý vận hành ổn định chưa chắc phù hợp với giai đoạn doanh nghiệp cần mở rộng, và ngược lại. Khi lăng kính kinh doanh bị bỏ qua, quyết định cho tương lai sẽ lại trả lời câu hỏi của quá khứ.

Ví dụ: một doanh nghiệp sản xuất đang chuẩn bị đưa dây chuyền mới vào vận hành. Giám đốc nhà máy tương lai cần phối hợp với đối tác mới và đào tạo lại đội ngũ, nhưng ban lãnh đạo lại chọn một người hoạt ngôn để đảm bảo nhà máy vận hành ổn định trong nhiều năm. (Tình huống minh họa)

Gợi ý thực hành: hãy viết một đoạn ngắn mô tả 12–24 tháng tới của vị trí này (ổn định, tăng trưởng hay xoay chuyển) rồi đối chiếu từng ứng viên với đoạn mô tả đó trước khi bàn về tên.

Đánh giá tiềm năng lãnh đạo từ lăng kính nhân sự: căn cứ nào để chọn người này mà không chọn người kia?

Khi đánh giá tiềm năng lãnh đạo từ lăng kính nhân sự, mỗi quyết định cần có căn cứ có thể kiểm chứng cho cả người được chọn lẫn người bị bỏ qua. Trên thực tế, căn cứ phổ biến nhất vẫn là đánh giá hiệu suất và lời giới thiệu từ quản lý trực tiếp.

Bằng chứng: nghiên cứu của Talogy, được thực hiện vào năm 2025 với hơn 1.000 chuyên gia nhân sự, lãnh đạo doanh nghiệp và nhân sự tiềm năng cao, được công bố trên PR Newswire ngày 22/10/2025. Kết quả: 88% lãnh đạo sử dụng đánh giá hiệu suất và lời giới thiệu của quản lý để chọn nhân sự tiềm năng cao, trong khi chỉ 30% sử dụng các bài đánh giá tâm lý (đối với chuyên gia nhân sự là 45%). Cũng theo Talogy, 70% tổ chức sử dụng định nghĩa tiềm năng cao riêng, nhưng việc nhận diện thường dựa trên đánh giá chủ quan.

Bằng chứng bổ sung: khảo sát của Korn Ferry (2019) ghi nhận 38% tổ chức chọn nhân sự tiềm năng chủ yếu dựa trên đề cử của quản lý trực tiếp hoặc người bảo trợ nội bộ, 28% dựa vào dữ liệu đánh giá hiệu suất và chỉ 13% sử dụng đánh giá khách quan có cơ sở khoa học. Có 66% cho rằng tổ chức của mình bỏ sót lãnh đạo tiềm năng vì chưa tìm kiếm đủ sâu.

Tại Việt Nam, Báo cáo Thực trạng quản trị hiệu suất 2025 của VHRT khảo sát 234 doanh nghiệp và cho thấy chỉ khoảng một phần ba doanh nghiệp coi hiệu suất là yếu tố có ảnh hưởng lớn đến việc thăng chức, trong khi thâm niên và các yếu tố chủ quan vẫn có trọng số lớn.

Giải thích: nếu chỉ dựa vào đề cử, thì danh sách sẽ phản ánh những người mà quản lý nhìn thấy nhiều nhất, và những người ít có cơ hội xuất hiện sẽ bị bỏ sót. Đây cũng là lý do lăng kính nhân sự yêu cầu căn cứ cho cả hai phía: vì sao chọn người này, và vì sao chưa chọn người kia.

Ví dụ: trong buổi họp, 4 nhân sự cấp cao cùng đề cử những người từ phòng ban của mình. Không ai đề cử một chuyên viên làm việc ở chi nhánh khác, dù kết quả của chị ấy ổn định trong suốt 3 năm. (Tình huống minh họa)

Gợi ý thực hành: hãy yêu cầu mỗi đề cử đi kèm ít nhất 2 căn cứ khác nhau (chẳng hạn như kết quả công việc và phản hồi 360 độ), và ghi lại lý do chưa chọn ít nhất một ứng viên khác, để tránh những tiêu chí bổ nhiệm tưởng là khách quan nhưng thực chất lại mang tính cảm tính.

Đánh giá tiềm năng lãnh đạo qua lăng kính Khoa học hành vi: ai thực sự phù hợp với vai trò dẫn dắt khi áp lực gia tăng?

Khi đánh giá tiềm năng lãnh đạo từ lăng kính hành vi, người dẫn dắt tốt khi áp lực tăng là người học nhanh từ những trải nghiệm mới và biết nhìn đúng điểm mạnh, điểm yếu của chính mình. Đây là những hành vi lặp lại hằng ngày, không phải là đặc điểm có thể nhìn thấy trong một buổi phỏng vấn.

Bằng chứng: một bài tổng hợp 20 nghiên cứu thực địa về mức độ ham học hỏi và thích nghi (learning agility), đăng trên Journal of Organizational Psychology, cho thấy mối liên hệ chặt chẽ với hiệu quả của nhà lãnh đạo và với tiềm năng lãnh đạo.

Trong nghiên cứu của Korn Ferry Institute, công bố vào tháng 9/2015, dựa trên gần 40.000 phiếu phản hồi 360 độ và hơn 9.000 bản tự đánh giá, những lãnh đạo đánh giá bản thân cao hơn nhiều so với thực tế có khả năng bị xếp vào nhóm rủi ro trượt dốc cao gấp 6,2 lần so với những người có mức độ tự nhận thức chính xác.

Giải thích: hành vi cho biết người đó sẽ làm gì khi không còn ai nhắc: có hỏi ý kiến khi gặp việc mới không, có nhận phản hồi mà không phòng thủ không, có biết giới hạn của mình không. Các hành vi này lộ rõ nhất khi áp lực tăng. Hai tác giả Church và Conger (2024) cũng nhấn mạnh rằng sự tự nhận thức và cởi mở với phản hồi là nền tảng để phát triển tiềm năng.

Ví dụ: 2 ứng viên cùng được giao dẫn dắt một dự án mới. Khi dự án bị chậm, một người chủ động hỏi nhóm: “Tôi có đang làm gì khiến mọi người khó báo tin xấu không?”, người kia tìm người chịu trách nhiệm về sự chậm trễ. (Tình huống minh họa)

Gợi ý thực hành: hãy hỏi 3 người từng làm việc cùng ứng viên trong tình huống khó, và ghi lại những hành vi cụ thể mà họ đã quan sát thay vì những nhận xét chung như “người này năng lực tốt”, nhất là với những người đang nằm trong nguồn quản lý kế cận.

Người có hiệu suất cao nhất có phải là người có tiềm năng lãnh đạo cao nhất?

Khi đánh giá tiềm năng lãnh đạo, nhiều người nghĩ rằng người xuất sắc nhất trong công việc hiện tại sẽ là người quản lý giỏi nhất. Thực tế, hiệu suất hiện tại hiếm khi dự báo được thành công ở những vai trò cao hơn và phức tạp hơn.

Bằng chứng: Church và Conger (SHRM Executive Network, 2024) dẫn các nghiên cứu cho thấy hiệu suất hiện tại hiếm khi dự báo được thành công ở những vai trò phức tạp hơn trong tương lai.

Hai tác giả mô tả 5 yếu tố mà quản lý thường sử dụng để nhận ra tiềm năng: nhạy bén với tình huống (situation sensing), thúc đẩy người khác phát triển (talent accelerating), chủ động dẫn dắt sự nghiệp của mình (career piloting), biến điều phức tạp thành đơn giản (complexity translating) và học hỏi để tạo ra thay đổi (catalytic learning). Đây đều là những yếu tố có thể quan sát được qua hành vi, không đo được bằng các chỉ tiêu kết quả.

Giải thích: nghề quản lý đòi hỏi thêm những khả năng mà công việc chuyên môn thường chưa kiểm tra đến: dẫn dắt người khác, ra quyết định khi thiếu thông tin, chịu trách nhiệm cho kết quả của người khác. Vì vậy, nếu đánh giá tiềm năng lãnh đạo chỉ dựa vào kết quả chuyên môn, thì một người rất giỏi vẫn có thể là một lựa chọn rủi ro nếu các khả năng này chưa được kiểm chứng.

Gợi ý thực hành: khi thảo luận danh sách bổ nhiệm, hãy tách thành 2 cột riêng: “kết quả công việc hiện tại” và “bằng chứng về khả năng lãnh đạo”. Nếu cột thứ hai còn trống, hãy ghi rõ đó là khoảng trống cần kiểm chứng, thay vì mặc định điền bằng cột thứ nhất.

Câu hỏi thường gặp

Đánh giá tiềm năng lãnh đạo khác gì so với đánh giá hiệu suất?

Đánh giá hiệu suất cho biết người đó đã làm được gì trong vai trò hiện tại, còn đánh giá tiềm năng lãnh đạo dự báo khả năng đảm nhận vai trò phức tạp hơn trong tương lai. Theo Church và Conger (2024), hiệu suất hiện tại hiếm khi dự báo được thành công ở những vai trò phức tạp hơn.

Đánh giá tiềm năng lãnh đạo nên sử dụng những công cụ nào?

Đánh giá tiềm năng lãnh đạo nên sử dụng nhiều công cụ cùng lúc thay vì chỉ một công cụ duy nhất. Church và Conger (2024) khuyến nghị kết hợp phản hồi 360 độ, đánh giá tính cách, bài kiểm tra nhận thức và các tình huống mô phỏng. Theo Talogy (2025), chỉ 30% lãnh đạo doanh nghiệp sử dụng đánh giá tâm lý, nên đây là một khoảng trống còn lớn.

Có nên chỉ dựa vào đề cử của quản lý trực tiếp không?

Không nên. Trong đánh giá tiềm năng lãnh đạo, khảo sát của Korn Ferry (2019) cho thấy 38% tổ chức chọn nhân sự tiềm năng chủ yếu dựa trên đề cử của quản lý trực tiếp hoặc người bảo trợ nội bộ, và 66% cho rằng tổ chức bỏ sót lãnh đạo tiềm năng vì chưa tìm kiếm đủ sâu. Đề cử nên được sử dụng cùng với ít nhất một căn cứ độc lập khác.

Bao lâu nên đánh giá lại tiềm năng lãnh đạo?

Nên đánh giá tiềm năng lãnh đạo lại ít nhất mỗi năm một lần, gắn với buổi Talent Review cuối năm, và khi vai trò hoặc chiến lược thay đổi. Church và Conger (2024) cho biết nhân sự có tiềm năng cao thường học được nhiều nhất sau khoảng 18 tháng ở vai trò mới, nên mốc nhìn lại sau 6 và 12 tháng là hợp lý.

Doanh nghiệp nhỏ có cần đánh giá tiềm năng lãnh đạo không?

Có, ở mức đơn giản hơn. Với đánh giá tiềm năng lãnh đạo, doanh nghiệp nhỏ có thể bắt đầu bằng 4 câu hỏi trong bài này cho từng vị trí quản lý sắp bổ nhiệm, ghi lại câu trả lời và xem lại sau 6 tháng. Quy trình đánh giá tiềm năng lãnh đạo không cần phức tạp, miễn là mỗi quyết định đều có căn cứ rõ ràng.

Nếu phải giải thích quyết định bổ nhiệm gần nhất của anh/chị qua cả 4 lăng kính, lăng kính nào sẽ còn trống nhiều nhất?

Thực hành quyết định này cùng 4 chuyên gia tại “Would You Bet on Your Leaders?”

4 lăng kính trong bài viết này cũng là khung thảo luận chính của sự kiện. Tại sự kiện do The New Leaders cùng Adecco và VinaCapital tổ chức, người tham dự sẽ tự quyết định “rót vốn” vào người quản lý nào, rồi nhìn lại lựa chọn đó qua 4 lăng kính: Investment, Business, HR và Leadership & Behavioural Intelligence.

Chị Vân Anh, Head of Wealth Management, VinaCapital (nguyên M&A Director, PwC)
Anh Hiếu Phạm, nguyên CEO ABBank, Chủ tịch SVF
Anh Hùng Giáp, People Partner, Bayer
Chị Ngân Trần, CEO & Founder, The New Leaders

Thông tin Sự kiênj:

Thời gian: Thứ Sáu, 13/11/2026 · 13:30–17:30
Địa điểm: Friendship Tower, 31 Lê Duẩn, phường Sài Gòn, TP.HCM (100 chỗ), hoặc tham gia online qua livestream
Dành cho: CEO, lãnh đạo kinh doanh, HR Director, Talent & L&D Leader và quản lý cấp cao

👉 Đăng ký giữ chỗ tại đây