Anh Tuấn, 29 tuổi, vừa được bổ nhiệm làm trưởng nhóm vận hành. Trong nhóm có chị Hoa, 46 tuổi, đã làm việc ở công ty 15 năm và từng hướng dẫn chính anh Tuấn trong những ngày đầu đi làm. Tuần này, báo cáo của chị Hoa lại trễ hạn lần thứ ba. Anh Tuấn biết mình phải nói, nhưng chưa biết mở lời như thế nào. (Tình huống giả định)

Góp ý cho nhân viên lớn tuổi hơn là tình huống ngày càng phổ biến ở các doanh nghiệp Việt Nam, khi nhiều người trẻ được thăng chức lên vị trí quản lý sớm. Bài viết này tổng hợp các nghiên cứu về góp ý và mối quan hệ “sếp trẻ, nhân viên lớn tuổi hơn”, rồi đề xuất cách góp ý cho nhân viên lớn tuổi hơn qua 4 bước, kèm câu mẫu dùng được ngay.

Vì sao việc góp ý cho nhân viên lớn tuổi hơn lại khó?

Góp ý cho nhân viên lớn tuổi hơn khó vì nó đi ngược lại trật tự tuổi tác mà cả hai người đã quen, và cảm giác ngược trật tự ấy tạo ra cảm xúc tiêu cực rõ rệt.

Bằng chứng: nghiên cứu của Florian Kunze và Jochen Menges trên Journal of Organizational Behavior (2017) khảo sát khoảng 8.000 nhân viên tại 61 công ty ở Đức. Theo bài tóm tắt của Hiệp hội Tâm lý học Anh (BPS), khoảng một phần tư các cặp quản lý và nhân viên trong mẫu có người quản lý trẻ hơn. Ở những công ty có nhiều cặp như vậy, nhân viên báo cáo nhiều cảm xúc tiêu cực hơn như tức giận hay lo sợ. HRD (HCAMag) dẫn lại rằng các công ty này có hơn 12% nhân viên mang cảm xúc tiêu cực về công việc và kết quả kinh doanh cũng thấp hơn.

Giải thích: Kunze gọi hiện tượng này là “lệch vị thế”: vị trí trong tổ chức và tuổi tác chỉ về hai hướng ngược nhau. Người lớn tuổi hơn có thể cảm thấy mình bị tụt lại. Người quản lý trẻ thì ngại, sợ bị cho là “chưa đủ tầm”.

Ở Việt Nam, khoảng cách này còn thể hiện ngay trong cách xưng hô. Nghiên cứu của Sidnell và Shohet về giao tiếp tiếng Việt, đăng trên Journal of the Royal Anthropological Institute, chỉ ra rằng người Việt thường gọi nhau bằng các từ chỉ quan hệ họ hàng như “anh”, “chị”, “em”. Mỗi từ đều đánh dấu ai lớn tuổi hơn ai. Khi anh Tuấn gọi chị Hoa là “chị” và tự xưng “em”, trật tự tuổi tác được nhắc lại trong từng câu, kể cả trong câu góp ý.

Ví dụ: một trưởng ca 31 tuổi tại nhà máy cần nhắc một tổ trưởng 50 tuổi về quy trình an toàn. Câu “Chú ơi, chỗ này chú làm chưa đúng” vừa xưng hô đúng mực, vừa vô tình đặt người nói vào vị trí “cháu đi dạy chú”. (Tình huống giả định)

Gợi ý thực hành: trước khi góp ý cho nhân viên lớn tuổi hơn, viết ra 1 câu mở đầu dùng cách xưng hô quen thuộc của hai người, rồi đọc lại xem câu đó đang nói về công việc hay đang nói về thứ bậc.

Cách góp ý cho nhân viên lớn tuổi hơn và hai khoảng cách: vị trí, tuổi tác.

Có nên né tránh việc góp ý để giữ hòa khí không?

Không nên né tránh việc góp ý cho nhân viên, kể cả nhân viên lớn tuổi hơn. Phần lớn nhân viên muốn được góp ý thẳng, nhưng việc né tránh góp ý khiến người quản lý mất đi một trong những cách hiệu quả nhất để giữ đội gắn kết.

Bằng chứng: trong khảo sát của Zenger Folkman công bố năm 2014, được BenefitsPRO đưa tin, 57% người được hỏi thích nhận góp ý mang tính điều chỉnh, so với 43% thích được khen. Theo Gallup, 80% nhân viên cho biết đã nhận được góp ý có ý nghĩa trong tuần qua và đang hoàn toàn gắn kết với công việc. Nhưng trong số gần 15.000 nhân viên Gallup được khảo sát, chỉ 16% cho biết cuộc trao đổi gần nhất với quản lý của họ thực sự có ý nghĩa.

Giải thích: Nhiều quản lý trẻ nghĩ rằng không góp ý cho nhân viên lớn tuổi hơn là cách tôn trọng họ. Thực tế, im lặng thường bị hiểu là “sếp không quan tâm” hoặc tệ hơn, là “sếp ngại mình”. Lỗi nhỏ không được nói ra sẽ lặp lại, cho đến khi trở thành chuyện lớn và buộc phải nói ra trong một tình huống căng thẳng hơn nhiều.

Ví dụ: nếu anh Tuấn, trưởng nhóm 29 tuổi, trong tình huống mở bài, chờ đến buổi đánh giá cuối năm mới nhắc chuyện chị Hoa nộp báo cáo trễ, chị Hoa sẽ hỏi: “Sao giờ em mới nói?” Lúc đó, câu chuyện không còn là báo cáo trễ hạn mà là lòng tin giữa hai người.

Gợi ý thực hành: đặt quy tắc cho chính mình: khi thấy một hành vi cần điều chỉnh lặp lại lần thứ hai, thì góp ý cho nhân viên trong vòng 1 tuần, không đợi đến kỳ đánh giá.

Góp ý cho nhân viên: nhân viên muốn được góp ý thẳng thắn. 

Cách góp ý cho nhân viên lớn tuổi hơn gồm những bước nào?

Cách góp ý cho nhân viên lớn tuổi hơn có thể gói gọn trong 4 bước: chọn chỗ riêng và góp ý sớm, mở đầu bằng việc ghi nhận kinh nghiệm, nói về hành vi theo mô hình SBI, và hỏi ý kiến trước khi đưa ra đề xuất. Bốn bước này dựa trên mô hình SBI của Center for Creative Leadership và được điều chỉnh cho phù hợp với văn hóa trọng thứ bậc trong môi trường công sở Việt Nam.

Bước 1: Nên góp ý cho nhân viên lớn tuổi hơn ở đâu và khi nào?

Nên góp ý cho nhân viên lớn tuổi hơn ở chỗ riêng, trong một cuộc trao đổi ngắn, và càng sớm càng tốt sau khi sự việc xảy ra.

Bằng chứng: Phân tích tổng hợp của Avraham Kluger và Angelo DeNisi (1996), tổng hợp 607 kết quả đo trên hơn 23.000 quan sát, được tóm tắt trên Psych Safety, cho thấy góp ý giúp cải thiện kết quả ở mức trung bình (d = 0,41). Tuy vậy, trong hơn một phần ba trường hợp, góp ý lại khiến kết quả tệ hơn. Góp ý dễ phản tác dụng nhất khi khiến người nghe chuyển sự chú ý từ công việc sang chính bản thân mình, như khi bị so sánh hoặc cảm thấy bị đánh giá về con người.

Giải thích: Góp ý cho nhân viên lớn tuổi hơn trước mặt cả nhóm gần như chắc chắn sẽ kéo sự chú ý của người lớn tuổi hơn sang chuyện thể diện. Ở công sở Việt, nơi chuyện giữ thể diện được coi trọng, chỗ riêng giúp người nghe tập trung vào công việc. Gallup cũng ghi nhận các cuộc trao đổi ngắn 15–30 phút, diễn ra đều đặn, có tác động lớn hơn so với những cuộc trao đổi dài nhưng hiếm hoi.

Ví dụ: thay vì nhắc chị Hoa trong buổi họp nhóm sáng thứ Hai, anh Tuấn mời chị một ly cà phê ở góc pantry chiều thứ Ba, và chỉ bàn đúng một chuyện là báo cáo tuần.

Gợi ý thực hành: Mỗi lần góp ý cho nhân viên lớn tuổi hơn, hãy chọn một chỗ riêng, giới hạn trong 15 phút và chỉ nói về 1 vấn đề.

Bước 2: Khi góp ý cho nhân viên lớn tuổi hơn, nên mở đầu thế nào để họ không thấy bị coi thường?

Nên mở đầu bằng một ghi nhận cụ thể và thật về kinh nghiệm của người nghe, không phải một lời khen xã giao.

Bằng chứng: Theo khảo sát của Harris Interactive cho CareerBuilder, được SHRM dẫn lại năm 2020, gần 4 trong 10 người lao động Mỹ có sếp trẻ hơn mình. Trong số những người không hài lòng với sếp trẻ hơn, 55% cho rằng sếp “nghĩ mình biết nhiều hơn dù tôi có kinh nghiệm hơn”, và 34% cho rằng sếp mặc định họ không làm được một số việc.

Giải thích: Nỗi lo lớn nhất của người lớn tuổi hơn khi bị góp ý không nằm ở lỗi sai, mà ở cảm giác kinh nghiệm của mình không còn được coi trọng. Một câu ghi nhận cụ thể cho thấy người quản lý trẻ nhìn thấy giá trị thực sự của họ. Ghi nhận phải là sự thật. Một lời khen chung chung đặt trước lời phê bình sẽ bị nhận ra ngay, nhất là bởi người đã làm việc lâu năm.

Ví dụ: “Chị Hoa, nhóm mình xử lý được đợt kiểm kê tháng trước phần lớn là nhờ chị nắm rõ toàn bộ quy trình kho. Em muốn bàn với chị một chuyện về báo cáo tuần.”

Gợi ý thực hành: Trước khi góp ý cho nhân viên lớn tuổi hơn, hãy viết ra 1 việc cụ thể mà người đó đã làm tốt trong 3 tháng gần nhất. Nếu không tìm được, hãy hoãn việc góp ý và quan sát thêm.

Bước 3: Làm sao góp ý cho nhân viên mà không chạm vào vấn đề cá nhân?

Hãy mô tả đúng tình huống, hành vi và tác động theo mô hình SBI (Situation – Behavior – Impact) do Center for Creative Leadership phát triển, thay vì đưa ra nhận xét về tính cách.

Bằng chứng: Theo mô tả của MindTools, mô hình SBI của Center for Creative Leadership gồm 3 phần: nêu rõ tình huống cụ thể (khi nào, ở đâu), mô tả hành vi mà người nói tự quan sát được, và nói về tác động của hành vi đó đối với nhóm. Cách này khớp với kết luận của Kluger và DeNisi (1996): góp ý tập trung vào công việc thì hiệu quả hơn góp ý nhắm vào con người.

Giải thích: Câu “chị làm việc thiếu trách nhiệm” là một nhận xét về vấn đề cá nhân; người nghe chỉ có thể chấp nhận hoặc phản bác. Câu “báo cáo tuần ba tuần gần đây nộp sau hạn 2 ngày” là một sự việc mà người nghe có thể giải thích và sửa. Với người lớn tuổi hơn, việc nói về sự việc còn giúp tránh cảm giác “người nhỏ tuổi hơn đang dạy đời mình”.

Ví dụ:

• Tình huống: “Ba tuần gần đây, báo cáo tồn kho thứ Sáu…”
• Hành vi: “…được gửi vào thứ Hai tuần sau.”
• Tác động: “…nên phòng mua hàng phải đặt hàng theo số tuần trước, và tuần rồi mình bị thiếu 2 mã hàng.”

Gợi ý thực hành: Khi góp ý cho nhân viên, hãy viết câu theo đúng 3 vế: Tình huống – Hành vi – Tác động. Gạch bỏ mọi tính từ miêu tả con người như “ẩu”, “chậm”, “thiếu trách nhiệm”.

Bước 4: Khi góp ý cho nhân viên lớn tuổi hơn, vì sao nên hỏi ý kiến trước khi đề xuất?

Vì hỏi trước giúp người lớn tuổi hơn giữ quyền chủ động trong cách làm của mình và thường cho người quản lý biết nguyên nhân thực sự mà họ chưa nhận ra.

Bằng chứng: Center for Creative Leadership đề xuất thêm một bước vào mô hình SBI là hỏi về ý định (Intent), tạo thành mô hình SBI-I, nhằm biến góp ý thành một cuộc trò chuyện hai chiều. Nghiên cứu của Kunze và Menges (2017) cũng gợi ý rằng người quản lý trẻ thành công nhất là người giữ khoảng cách chuyên nghiệp và trao quyền tự chủ cho nhân viên lớn tuổi hơn thông qua việc đặt ra các mục tiêu rõ ràng, theo bài đưa tin của HRD (HCAMag). Ở chiều ngược lại, khảo sát CareerBuilder do SHRM dẫn đầu lại ghi nhận 42% người không hài lòng với sếp trẻ hơn phàn nàn rằng sếp “tự ái khi bị hỏi lại”.

Giải thích: Người có 15 năm kinh nghiệm thường đã có cách làm riêng và có lý do cho cách làm đó. Khi người quản lý trẻ đưa ra giải pháp ngay, người nghe dễ hiểu thành “em biết hơn chị”. Khi người quản lý hỏi trước, chính người nghe đưa ra giải pháp và có lý do để thực hiện giải pháp đó.

Ví dụ: “Theo chị, chuyện báo cáo trễ mấy tuần nay là do đâu? Có phần nào em hỗ trợ được không?”. Có thể chị Hoa trả lời rằng số liệu từ kho chi nhánh luôn về muộn. Đó là vấn đề quy trình, không phải chuyện thái độ.

Gợi ý thực hành: sau câu SBI, dừng lại và đặt đúng 1 câu hỏi mở. Chỉ đề xuất cách làm sau khi người nghe đã trả lời và chốt lại bằng một mục tiêu cụ thể, có ngày kiểm tra lại.

Nên nói câu gì và tránh câu gì khi góp ý cho nhân viên lớn tuổi hơn?

Nên dùng câu mô tả sự việc và câu hỏi mở. Nên tránh các câu nhận xét về con người, các câu so sánh và các câu nhắc đến tuổi tác. Bảng dưới đây tổng hợp các câu mẫu theo 4 bước góp ý cho nhân viên lớn tuổi hơn, dựa trên mô hình SBI và kết quả của Kluger và DeNisi (1996).

Bước	Nên tránh	Nên làm
1. Chọn chỗ, chọn thời điểm	Nhắc trong họp nhóm: “Chị Hoa lại trễ báo cáo nữa rồi.”	“Chị có 15 phút chiều nay không, em muốn bàn với chị một chuyện về báo cáo tuần”
2. Ghi nhận	“Chị giỏi lắm, nhưng mà…”	“Đợt kiểm kê tháng trước chạy ổn là nhờ chị nắm quy trình kho”
3. Nói về hành vi (SBI)	“Chị làm việc thiếu trách nhiệm quá”	“Ba tuần gần đây báo cáo thứ Sáu được gửi vào thứ Hai, nên phòng mua hàng đặt theo số cũ”
4. Hỏi trước khi đề xuất	“Từ giờ chị phải nộp trước 5 giờ chiều thứ Sáu”	“Theo chị, vướng ở đâu? Mình thống nhất mốc nào là hợp lý?”

Gợi ý thực hành: Lưu bảng này lại và đọc lướt trong 5 phút trước mỗi lần góp ý cho nhân viên về một chuyện khó.

Năng lực nào giúp quản lý trẻ góp ý cho nhân viên lớn tuổi hơn tốt hơn?

Hai năng lực quyết định cách góp ý cho nhân viên lớn tuổi hơn có hiệu quả hay không là Nhận thức xã hội và Quản trị mối quan hệ, hai trong bốn năng lực của mô hình trí tuệ cảm xúc của Daniel Goleman.

Bằng chứng: Gallup ghi nhận trong một khảo sát gần 15.000 nhân viên rằng chỉ 16% cho biết cuộc trao đổi gần nhất với quản lý của họ thực sự có ý nghĩa. Khoảng cách giữa “có góp ý” và “góp ý có ý nghĩa” nằm ở kỹ năng đọc người nghe và dẫn dắt cuộc trò chuyện, chứ không nằm ở việc biết mô hình nào.

Giải thích: Nhận thức xã hội giúp người quản lý nhận ra người nghe đang phòng thủ, đang tự ái hay đang thực sự muốn giải thích. Quản trị mối quan hệ giúp họ giữ cuộc trò chuyện đi đến một thỏa thuận cụ thể mà không làm sứt mẻ mối quan hệ. Một người quản lý có thể thuộc lòng mô hình SBI nhưng vẫn góp ý kém hiệu quả nếu không đọc được phản ứng của người đối diện.

Bản đồ Năng lực Lãnh đạo SELI của The New Leaders được xây dựng từ chính những tình huống quen thuộc ở công sở Việt, như góp ý với người lớn tuổi hơn, xử lý bất đồng trong cuộc họp hay giữ bình tĩnh khi đội ngũ trễ hạn. Với người quản lý trẻ, SELI giúp:

• Đánh giá 4 Năng lực Cốt lõi: biết mình đang mạnh hay còn khoảng trống ở Nhận thức xã hội và Quản trị mối quan hệ, hai năng lực trực tiếp chi phối cách góp ýSo sánh cá nhân và đội ngũ: đặt kết quả của mình cạnh mặt bằng chung của nhóm quản lý cùng cấp.

• Tổng quan Năng lực Đội ngũ: HR thấy được nhóm quản lý trẻ cần được kèm cặp ở đâu.

• Đồng bộ năng lực Đội ngũ và Tổ chức: đối chiếu với năng lực tổ chức cần trong giai đoạn tới.

Người quản lý làm bài SELI trong khoảng 45–60 phút, báo cáo sau 5–10 phút, viết bằng tiếng Việt và có bản song ngữ.

Câu hỏi Thường gặp

Lần góp ý gần nhất của bạn với một người lớn tuổi hơn, bạn đã mở lời bằng câu gì?

The New Leaders là đơn vị đào tạo trí tuệ cảm xúc và phát triển năng lực lãnh đạo cho doanh nghiệp Việt Nam, đồng thời phát triển Bản đồ Năng lực Lãnh đạo SELI.

---

Tìm hiểu thêm về các chương trình và sản phẩm của The New Leaders:

• 🗺️ Bản đồ Năng lực Lãnh đạo SELI: https://thenewleaders.asia/seli-landing/
• 🧠 Bài test Trí tuệ Cảm xúc EQ miễn phí theo Harvard Business Review: https://thenewleaders.asia/vi/eq-quiz/
• 👔 Chương trình Đào tạo Trí tuệ Cảm xúc cho cấp Quản lý, Lãnh đạo: https://thenewleaders.asia/vi/our-services/for-manager/
• 👥 Chương trình Đào tạo Trí tuệ Cảm xúc cho Đội ngũ: https://thenewleaders.asia/vi/our-services/for-team-member/