Sáng thứ Hai đầu tháng 1, chị Lan nhận quyết định bổ nhiệm làm trưởng nhóm kinh doanh. Chỉ một tuần trước, chị vẫn còn là một thành viên trong nhóm, ngồi cùng bàn và đi ăn trưa với 6 người mà giờ đây chị phụ trách. Cuộc họp nhóm đầu tiên kết thúc sớm hơn dự kiến, vì không ai nói nhiều, kể cả chị. (Tình huống giả định)

Mùa Talent Review cuối năm vừa chốt xong danh sách bổ nhiệm. Câu hỏi tiếp theo, ít được bàn đến hơn, là người quản lý mới sẽ được hỗ trợ như thế nào trong 3 tháng đầu. Bài viết này tổng hợp các nghiên cứu về giai đoạn chuyển tiếp lên vị trí quản lý, sau đó đề xuất một kế hoạch 90 ngày đầu cho quản lý mới, trong đó phân chia rõ vai trò của HR, cấp trên và nhân sự mới được thăng chức.

Vì sao 90 ngày đầu của quản lý mới lại quan trọng?

Vì quản lý mới cần khoảng 3 tháng để bắt nhịp, cách họ trải qua giai đoạn này sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả làm việc và mức độ kiệt sức của họ sau này.

Bằng chứng: Báo cáo Global Leadership Forecast 2021 về chuyển tiếp lãnh đạo của DDI, khảo sát 15.787 nhà lãnh đạo và 2.102 lãnh đạo HR trên toàn thế giới, cho thấy:

• Các nhà lãnh đạo ước tính cần khoảng 3 tháng để bắt nhịp với vai trò mới, thậm chí có người cần đến 1 năm.
• 34% mô tả giai đoạn chuyển tiếp là “quá sức hoặc rất căng thẳng”.
• Trong nhóm có giai đoạn chuyển tiếp căng thẳng, 37% cảm thấy kiệt sức mỗi ngày, so với 11% ở nhóm có giai đoạn chuyển tiếp nhẹ nhàng.
• 45% những người có giai đoạn chuyển tiếp căng thẳng tự đánh giá hiệu quả làm việc của mình ở mức trung bình trở xuống, so với 16% ở nhóm còn lại.

Giải thích: 90 ngày đầu là giai đoạn mà người mới lên chức hình thành các thói quen làm việc với đội ngũ: cách họp, cách giao việc và cách góp ý. Những thói quen hình thành trong giai đoạn căng thẳng thường là thói quen phòng thủ, chẳng hạn như tự làm thay cấp dưới hoặc né tránh các cuộc nói chuyện khó.

Ví dụ: Chị Lan, trưởng nhóm kinh doanh mới trong tình huống mở bài, chịu áp lực doanh số quý 1 nên quyết định tự đi gặp các khách hàng lớn thay cho cả nhóm. Doanh số được giữ vững, nhưng đến tháng 3, chị phải làm việc đến 10 giờ tối mỗi ngày, trong khi các thành viên trong nhóm không có cơ hội trưởng thành thêm. (Tình huống giả định)

Gợi ý thực hành: Ngay trong tuần đầu tiên sau quyết định bổ nhiệm, HR hãy đặt lịch 3 buổi nhìn lại cố định với mỗi quản lý mới, vào cuối tháng 1, tháng 2 và tháng 3.

Quản lý mới thường được hỗ trợ đến mức nào?

Thường là chưa đủ và đến muộn: nhiều người lên chức quản lý nhưng gần như không được đào tạo hay kèm cặp chính thức trong nhiều năm.

Bằng chứng:

• Zenger Folkman: Phân tích dữ liệu của khoảng 17.000 nhà lãnh đạo, được công bố trong bài We Wait Too Long to Train Our Leaders, cho thấy một người thường đảm nhận vị trí quản lý đầu tiên vào khoảng 30 tuổi. Trong khi đó, độ tuổi trung bình khi tham gia khóa đào tạo lãnh đạo đầu tiên là 42. Điều này có nghĩa là trung bình họ làm quản lý hơn 10 năm mà chưa được đào tạo bài bản.
• DDI Global Leadership Forecast 2021: Chỉ 25% nhà lãnh đạo có người kèm cặp hoặc khai vấn chính thức trong giai đoạn chuyển tiếp.
• Ở Việt Nam: Báo cáo “Mức độ sẵn sàng năng lực đội ngũ của doanh nghiệp Việt Nam 2026” của Talentnet Academy, khảo sát gần 300 lãnh đạo doanh nghiệp và chuyên gia nhân sự, được Znews đưa tin, xác định quản lý cấp trung là nhóm có khoảng trống năng lực rõ nét nhất. Điểm sẵn sàng năng lực chung của các doanh nghiệp Việt Nam là 65,8/100.

Giải thích: Người mới lên chức thường được lựa chọn vì làm tốt công việc chuyên môn, sau đó được kỳ vọng sẽ tự học cách quản lý trong quá trình làm việc. Khi không có ai hỗ trợ, họ học bằng cách thử và sai trong chính đội ngũ của mình.

Ví dụ: Một doanh nghiệp bổ nhiệm 8 trưởng nhóm mới sau đợt Talent Review, nhưng khóa đào tạo quản lý gần nhất lại được xếp vào quý 3. Trong 6 tháng đầu, 8 người này phải tự xoay xở. (Tình huống giả định)

Gợi ý thực hành: Hãy ghi rõ trong kế hoạch 90 ngày của mỗi người mới lên chức: ai là người kèm cặp, bao lâu gặp một lần và hoạt động phát triển đầu tiên sẽ diễn ra vào tháng nào.

Quản lý mới thường hiểu sai điều gì về vai trò của mình?

Quản lý mới thường nghĩ rằng chức danh mang lại quyền lực và họ cần kiểm soát mọi việc. Thực tế, uy tín phải được xây dựng dần, và việc kiểm soát quá mức thường khiến đội ngũ mất đi tính chủ động.

Bằng chứng: Giáo sư Linda Hill của Trường Kinh doanh Harvard đã theo dõi 19 quản lý mới trong năm đầu tiên của họ và tổng hợp kết quả trong bài Becoming the Boss đăng trên Harvard Business Review (2007). Bà mô tả 5 hiểu lầm phổ biến:

1. Quản lý có nhiều quyền hạn. Thực tế, họ bị ràng buộc bởi cấp trên, đồng nghiệp ngang cấp và nhiều bên liên quan khác. Theo Linda Hill, làm quản lý “không phải là trở thành sếp, mà là trở thành con tin”.
2. Quyền lực đến từ chức danh. Thực tế, sức ảnh hưởng đến từ uy tín, bao gồm tính cách, năng lực và khả năng mang lại kết quả.
3. Quản lý phải kiểm soát cấp dưới. Thực tế, sự tuân thủ không đồng nghĩa với sự cam kết.
4. Có quan hệ tốt với từng người là đủ. Thực tế, người quản lý còn phải xây dựng văn hóa chung cho cả đội.
5. Việc của quản lý là giữ cho mọi thứ vận hành trơn tru. Thực tế, họ còn được kỳ vọng sẽ tạo ra sự thay đổi.

Linda Hill cũng ghi nhận rằng nhiều người mới lên chức ngại hỏi cấp trên vì sợ bị đánh giá là chưa đủ năng lực. Chỉ khoảng một nửa trong số họ cuối cùng tìm đến cấp trên để xin hỗ trợ.

Giải thích: Với quản lý mới tại các công sở Việt Nam, hiểu lầm “quyền lực đến từ chức danh” càng dễ xảy ra, vì quyết định bổ nhiệm thường được công bố một cách trang trọng. Tuy nhiên, những người từng là đồng nghiệp ngang hàng sẽ không tự động nghe theo chỉ vì một tờ quyết định.

Ví dụ: Trong tuần đầu tiên, chị Lan, trưởng nhóm kinh doanh mới, gửi email yêu cầu cả nhóm báo cáo tình hình khách hàng mỗi ngày. Hai thành viên lâu năm nhất không phản đối, nhưng cũng không thực hiện. (Tình huống giả định)

Gợi ý thực hành: Trong tháng đầu, cấp trên hãy chủ động đặt lịch gặp quản lý mới 30 phút mỗi tuần, thay vì chờ quản lý mới tự tìm đến khi đã có vấn đề.

Kế hoạch 90 ngày đầu cho quản lý mới gồm những mốc nào?

Kế hoạch 90 ngày đầu cho quản lý mới nên được chia thành 4 mốc: tuần 1 để hiểu kỳ vọng và đội ngũ; tháng 1 để nhận ra điểm mạnh, điểm yếu của bản thân và lập kế hoạch phát triển; tháng 2 để thực hiện những cuộc nói chuyện khó; và tháng 3 để nhìn lại và điều chỉnh.

Tuần đầu tiên, quản lý mới nên làm gì?

Trong tuần đầu tiên, quản lý mới nên làm 2 việc: thống nhất kỳ vọng với cấp trên và gặp riêng từng thành viên trong đội.

Bằng chứng: Theo DDI Global Leadership Forecast 2021, những nhà lãnh đạo được đánh giá năng lực, được kèm cặp và được thống nhất rõ kỳ vọng cảm thấy mình bắt nhịp sớm hơn khoảng 6 tuần so với những người không nhận được các hỗ trợ này.

Giải thích: Kỳ vọng rõ ràng giúp người mới lên chức biết điều gì quan trọng nhất trong 3 tháng đầu, thay vì cố gắng làm tốt mọi thứ cùng một lúc. Việc gặp riêng từng người giúp họ hiểu đội ngũ trước khi thay đổi bất cứ điều gì.

Ví dụ: Chị Lan, trưởng nhóm kinh doanh mới, dành 30 phút gặp riêng từng người trong số 6 thành viên và hỏi 3 câu: việc gì đang chạy tốt, việc gì đang vướng mắc, và bạn mong trưởng nhóm thay đổi điều gì.

Gợi ý thực hành: Cấp trên và quản lý mới hãy cùng viết một trang “Kỳ vọng 90 ngày”, gồm tối đa 3 kết quả cần đạt và 1 hành vi lãnh đạo cần thể hiện.

Tháng đầu tiên, quản lý mới cần biết điều gì về chính mình?

Trong tháng đầu tiên, quản lý mới cần biết mình đang mạnh ở đâu và còn khoảng trống ở đâu trong vai trò dẫn dắt người khác, rồi biến những nhận biết đó thành một kế hoạch phát triển ngắn.

Bằng chứng: DDI Global Leadership Forecast 2021 ghi nhận 61% những người có giai đoạn chuyển tiếp suôn sẻ đã được đánh giá năng lực chính thức, so với 46% ở nhóm có giai đoạn chuyển tiếp khó khăn.

Giải thích: Việc đánh giá năng lực sớm giúp kế hoạch hỗ trợ đi đúng hướng. Một người mạnh về Tự quản lý cảm xúc nhưng còn yếu ở Quản trị mối quan hệ sẽ cần được kèm cặp theo cách hoàn toàn khác so với một người có điểm mạnh ngược lại.

Ví dụ: Kế hoạch phát triển dài 1 trang của chị Lan gồm 1 điểm mạnh cần phát huy, 1 khoảng trống cần ưu tiên, 3 hành vi sẽ thử trong tháng 2, tên người kèm cặp và ngày nhìn lại.

Gợi ý thực hành: HR hãy hoàn thành việc đánh giá năng lực cho quản lý mới trong 2 tuần đầu, sau đó cùng cấp trên ngồi đọc kết quả với quản lý mới trước cuối tháng 1.

Tháng thứ hai, quản lý mới nên thử những gì?

Trong tháng thứ hai, quản lý mới nên chủ động thực hiện những cuộc nói chuyện khó mà họ thường né tránh, như góp ý, giao việc lại hoặc thống nhất cách làm với người lớn tuổi hơn.

Bằng chứng: Theo Linda Hill (2007), quản lý mới xây dựng sức ảnh hưởng thông qua uy tín, bao gồm tính cách, năng lực và khả năng mang lại kết quả, chứ không phải thông qua chức danh. Uy tín chỉ hình thành khi người quản lý thực sự xử lý được những tình huống khó khăn trước mặt đội ngũ.

Giải thích: Nhiều người mới lên chức dành 2 tháng đầu để “giữ hòa khí”, rồi khi buộc phải lên tiếng thì vấn đề đã trở nên nghiêm trọng. Tháng thứ hai là thời điểm mối quan hệ với đội ngũ đã đủ để bắt đầu, trong khi thói quen né tránh vẫn chưa kịp hình thành.

Ví dụ: Lần đầu tiên, chị Lan góp ý cho một thành viên lớn tuổi hơn về cách cập nhật thông tin khách hàng, sau khi đã cùng người kèm cặp chuẩn bị trước nội dung cuộc trao đổi. (Tình huống giả định)

Gợi ý thực hành: Người kèm cặp và người mới lên chức hãy cùng chọn 1 cuộc nói chuyện khó để thực hiện trong tháng 2, chuẩn bị trước và nhìn lại sau khi kết thúc.

Tháng thứ ba, quản lý mới nhìn lại điều gì?

Trong tháng thứ ba, quản lý mới cần nhìn lại 3 kết quả đã thống nhất từ tuần đầu, đánh giá lại các hành vi lãnh đạo và kiểm tra mức độ căng thẳng của chính mình.

Bằng chứng: Theo báo cáo State of the Global Workplace 2025 của Gallup, mức độ gắn kết của người quản lý trên toàn cầu đã giảm từ 30% xuống 27% trong năm 2024. Riêng nhóm quản lý dưới 35 tuổi giảm 5 điểm phần trăm.

Giải thích: Quản lý trẻ, cũng là nhóm thường được bổ nhiệm lần đầu, đang là nhóm mất gắn kết nhanh. Vì vậy, buổi nhìn lại cuối tháng 3 không chỉ nhằm đánh giá kết quả, mà còn giúp phát hiện sớm các dấu hiệu quá tải, trước khi người mới lên chức rơi vào kiệt sức hoặc muốn quay về vị trí cũ.

Ví dụ: Trong buổi nhìn lại, chị Lan nhận ra mình đã đạt 2 trên 3 kết quả, nhưng vẫn tự làm phần lớn công việc với các khách hàng lớn. Chị và cấp trên thống nhất mục tiêu của quý 2 là giao lại 2 khách hàng lớn cho các thành viên trong nhóm.

Gợi ý thực hành: Hãy dùng lại đúng bộ tiêu chí đã dùng ở tháng 1 để đánh giá lại, nhờ đó có thể so sánh kết quả trước và sau 90 ngày.

HR, cấp trên và quản lý mới phân chia công việc như thế nào?

HR phụ trách việc đánh giá và xây dựng cấu trúc hỗ trợ; cấp trên phụ trách việc làm rõ kỳ vọng và kèm cặp hằng tuần; còn quản lý mới chịu trách nhiệm hành động và tự nhìn lại. Bảng dưới đây tổng hợp kế hoạch 90 ngày đầu cho quản lý mới theo từng mốc, dựa trên các nghiên cứu của DDI (2021), Linda Hill (2007) và Gallup (2025).

Mốc	Quản lý mới	Cấp trên	HR
Tuần 1	Gặp riêng từng thành viên; viết trang “Kỳ vọng 90 ngày”	Làm rõ 3 kết quả và 1 hành vi lãnh đạo cần thấy	Đặt lịch 3 buổi nhìn lại; chỉ định người kèm cặp
Tháng 1	Đọc kết quả đánh giá; viết kế hoạch phát triển 1 trang	Gặp riêng 30 phút mỗi tuần	Hoàn thành đánh giá năng lực trong 2 tuần đầu
Tháng 2	Thực hiện 1–2 cuộc nói chuyện khó	Cùng chuẩn bị và nhìn lại với người mới lên chức	Kiểm tra người kèm cặp có gặp đúng lịch hay không
Tháng 3	Tự đánh giá 3 kết quả và mức độ căng thẳng	Thống nhất mục tiêu cho quý tiếp theo	Đánh giá lại trên cùng thước đo; ghi nhận các khoảng trống còn lại

Bổ nhiệm xong có phải là đã xong việc?

Không. Nhiều người nghĩ rằng chọn đúng người là phần khó nhất, nhưng dữ liệu cho thấy giai đoạn sau bổ nhiệm cũng mang tính quyết định không kém.

Bằng chứng: DDI Global Leadership Forecast 2021 ghi nhận rằng, theo đánh giá của các lãnh đạo HR tại hơn 1.700 công ty, 35% lãnh đạo cấp điều hành được bổ nhiệm từ nội bộ bị xem là thất bại. Với những người được tuyển từ bên ngoài, con số này là 47%.

Giải thích: Ngay cả những người được lựa chọn kỹ lưỡng và đã hiểu rõ tổ chức vẫn có thể thất bại nếu giai đoạn chuyển tiếp không được hỗ trợ. Với quản lý mới ở cấp đầu tiên, rủi ro này còn cao hơn, vì đây là lần đầu họ chuyển từ việc làm tốt công việc của mình sang việc giúp người khác làm tốt.

Ví dụ: Một quyết định bổ nhiệm đã được bàn kỹ trong buổi họp Talent Review cuối năm vẫn có thể trở thành một quyết định sai vào tháng 6, nếu từ tháng 1 không có ai hỏi người mới lên chức đang vướng mắc ở đâu.

Gợi ý thực hành: Hãy đưa 90 ngày đầu của quản lý mới vào trách nhiệm chung của cả HR và cấp trên, thay vì coi đây là việc riêng của người mới được thăng chức.

Dữ liệu năng lực giúp gì cho kế hoạch 90 ngày của quản lý mới?

Dữ liệu năng lực giúp kế hoạch 90 ngày của quản lý mới bắt đầu từ đúng khoảng trống của từng người, đồng thời cho phép đo lại sau 3 tháng trên cùng một thước đo.

Bằng chứng: Theo DDI Global Leadership Forecast 2021, chỉ 11% tổ chức cho biết họ có đội ngũ lãnh đạo kế cận vững mạnh. Tỷ lệ này tăng lên khoảng 40% ở những tổ chức kết hợp việc đánh giá năng lực với các hoạt động phát triển chất lượng cao.

Giải thích: Khi không có dữ liệu, kế hoạch phát triển cho người mới lên chức thường giống nhau cho tất cả mọi người. Khi có dữ liệu, HR biết được ai cần được kèm cặp về giao việc, ai cần được kèm cặp về góp ý và ai cần được hỗ trợ để giữ bình tĩnh dưới áp lực.

Bản đồ Năng lực Lãnh đạo SELI của The New Leaders có thể được dùng làm đầu vào cho tháng đầu tiên trong kế hoạch 90 ngày:

• Đánh giá 4 Năng lực Cốt lõi: người mới lên chức thấy rõ mình đang mạnh hay còn khoảng trống ở Tự nhận thức, Tự quản lý cảm xúc, Nhận thức xã hội và Quản trị mối quan hệ.
• So sánh cá nhân và đội ngũ: đặt kết quả của từng người cạnh mặt bằng chung của nhóm quản lý cùng cấp.
• Tổng quan Năng lực Đội ngũ: giúp HR thấy được những khoảng trống chung của cả lứa quản lý mới để sắp xếp lịch đào tạo.
• Đồng bộ năng lực Đội ngũ và Tổ chức: đối chiếu với các năng lực mà tổ chức cần trong năm tới.

Người mới lên chức làm bài SELI trong khoảng 45–60 phút, nhận báo cáo sau 5–10 phút, viết bằng tiếng Việt và có bản song ngữ. Sau 3 tháng, doanh nghiệp có thể đánh giá lại theo cùng một thước đo để biết điều gì đã thay đổi, rồi kết nối kết quả đó vào lộ trình phát triển lãnh đạo dài hạn cho quản lý cấp trung.

Câu hỏi Thường gặp

Tìm hiểu thêm về các chương trình và sản phẩm của The New Leaders:

• 🗺️ Bản đồ Năng lực Lãnh đạo SELI: https://thenewleaders.asia/seli-landing/
• 🧠 Bài test Trí tuệ Cảm xúc EQ miễn phí theo Harvard Business Review: https://thenewleaders.asia/vi/eq-quiz/
• 👔 Chương trình Đào tạo Trí tuệ Cảm xúc cho cấp Quản lý, Lãnh đạo: https://thenewleaders.asia/vi/our-services/for-manager/
• 👥 Chương trình Đào tạo Trí tuệ Cảm xúc cho Đội ngũ: https://thenewleaders.asia/vi/our-services/for-team-member/