---

Một doanh nghiệp bán lẻ có 25 cửa hàng trưởng. Năm nay, ai cũng học cùng một chương trình trong 3 ngày. Điểm hài lòng là 4,6/5, tỷ lệ tham dự 96%. Đến buổi họp chốt ngân sách đào tạo năm sau, giám đốc tài chính hỏi một câu rất ngắn: “Học xong thì cửa hàng nào vận hành khác đi?”. Phòng L&D có số liệu về buổi học, nhưng chưa có câu trả lời cho câu hỏi ấy. (Tình huống giả định)

Nhiều trưởng bộ phận đào tạo đã từng đảm nhiệm vị trí này. Chi phí cho mỗi người quản lý cao hơn so với các khóa kỹ năng thông thường, trong khi kết quả lại khó đo lường hơn. Chỉ cần một câu hỏi như vậy, cả kế hoạch có thể bị thu hẹp lại.

Điều đáng chú ý là việc phát triển đội ngũ quản lý vẫn là ưu tiên hàng đầu. Theo khảo sát của Gartner với 1.403 lãnh đạo nhân sự, được HRD Australia đưa tin, phát triển lãnh đạo và quản lý là ưu tiên số một của HR trong 3 năm liên tiếp. Cũng theo khảo sát đó, hơn một nửa số tổ chức đang tăng chi cho phát triển lãnh đạo nhưng chưa thấy kết quả.

Bài viết này tổng hợp các nghiên cứu về hiệu quả của đào tạo quản lý, rồi đi qua 6 câu hỏi mà ban lãnh đạo thường đặt ra khi duyệt ngân sách đào tạo. Mỗi câu hỏi đều có dẫn chứng và gợi ý cách L&D chuẩn bị câu trả lời. Mục tiêu không phải là xin thêm ngân sách, mà là cho thấy mỗi đồng ngân sách đào tạo đi vào đúng người, đúng nhu cầu và tạo ra những thay đổi có thể nhìn thấy.

Vì sao ngân sách đào tạo quản lý khó được duyệt?

Ngân sách đào tạo quản lý khó được duyệt vì đây là khoản chi lớn nhưng thường thiếu dữ liệu để chứng minh kết quả. Khảo sát của McKinsey trong bài Getting more from your training programs (2010) cho thấy chỉ khoảng một phần tư người được hỏi nói chương trình đào tạo của họ cải thiện hiệu quả kinh doanh một cách đo lường được. Cũng theo McKinsey, chỉ khoảng một nửa tổ chức theo dõi phản hồi của người học, và khoảng 30% dùng thêm thước đo nào khác.

Giáo sư Michael Beer của Trường Kinh doanh Harvard, trong bài phỏng vấn trên HBS Working Knowledge (2016), cho biết các doanh nghiệp Mỹ chi khoảng 162 tỷ USD cho đào tạo trong năm 2012. Ông gọi tình trạng nhiều chương trình không tạo ra thay đổi thực sự là “the great training robbery”.

Khó bảo vệ không có nghĩa là không hiệu quả. Phần lớn khó khăn nằm ở chỗ doanh nghiệp không có dữ liệu để chứng minh. Ngay cả những người làm nghề cũng chưa tự tin. Theo bản tóm tắt nghiên cứu của Gartner (do Colleen Adler thực hiện, công bố 30/9/2025), các lãnh đạo nhân sự xếp phát triển lãnh đạo và quản lý vào nhóm ưu tiên hàng đầu năm 2026, nhưng chỉ 49% tự tin đạt được mục tiêu của mình.

Áp lực thời gian làm cho bài toán khó hơn. Theo báo cáo State of the Industry 2025 của ATD, tổng hợp dữ liệu từ 539 tổ chức, số giờ học chính thức trung bình của mỗi nhân viên giảm từ 17,4 giờ năm 2023 xuống 13,7 giờ năm 2024. Báo cáo cho rằng một phần nguyên nhân là học không chính thức đang được sử dụng nhiều hơn. Khi giờ học ít đi, mỗi giờ và mỗi đồng ngân sách đào tạo càng cần được đặt đúng chỗ.

Bối cảnh bên ngoài cũng không đứng yên. Báo cáo Future of Jobs 2025 của Diễn đàn Kinh tế Thế giới dự báo khoảng 39% kỹ năng cốt lõi của người lao động sẽ thay đổi vào năm 2030. Kế hoạch đào tạo vì thế cần được xây dựng từ nhu cầu hiện tại của từng người, không chỉ từ danh mục khóa học của năm trước.

---

Đào tạo quản lý có thực sự hiệu quả không?

Có, nhưng hiệu quả phụ thuộc nhiều vào cách thiết kế chương trình. Nghiên cứu tổng hợp của Lacerenza và cộng sự, đăng trên Journal of Applied Psychology (2017), phân tích 335 mẫu độc lập về đào tạo lãnh đạo. Các chương trình có hệ số hiệu ứng 0,73 ở mức học tập, 0,82 ở mức thay đổi hành vi trong công việc và 0,72 ở mức kết quả của tổ chức. Phản ứng của người học thấp hơn, ở mức 0,63.

Cũng trong nghiên cứu của Lacerenza và cộng sự (2017), các chương trình có phân tích nhu cầu từ đầu, có phản hồi cho người học, chia thành nhiều buổi cách quãng, có nhiều hình thức học (đặc biệt là thực hành) và diễn ra tại nơi làm việc thường hiệu quả hơn. Hình thức học trực tiếp có người hướng dẫn cũng hiệu quả hơn hình thức người học tự học một mình.

Môi trường sau khóa học cũng quan trọng. Rebecca Grossman và Eduardo Salas, trong bài tổng quan trên International Journal of Training and Development (2011), xác định ba nhóm yếu tố gắn với việc áp dụng kỹ năng vào công việc: đặc điểm người học (như động lực và niềm tin vào bản thân), thiết kế đào tạo (như thực hành trong tình huống sát thực tế) và môi trường làm việc (như sự hỗ trợ của cấp trên và đồng nghiệp, cơ hội được thực hành, và việc theo dõi sau khóa). Trang tóm tắt của bài không nêu hệ số hiệu ứng, nên ở đây chỉ dùng để chỉ ra các nhóm yếu tố.

Gartner đưa ra cảnh báo tương tự. Theo bài đưa tin của HRD Australia về khảo sát 1.403 lãnh đạo nhân sự, các hình thức truyền thống như hội thảo hay bài giảng một chiều không cải thiện, thậm chí còn làm giảm hiệu quả phát triển lãnh đạo.

Gợi ý thực hành: khi trình bày ngân sách đào tạo, đừng chỉ bảo vệ khoản chi. Hãy bảo vệ cách thiết kế, bao gồm phân tích nhu cầu từ đầu, có nhiều buổi, có mục tiêu hành vi cụ thể và có người quản lý trực tiếp tham gia hỗ trợ sau khóa học.

Ban lãnh đạo thường hỏi gì khi duyệt ngân sách đào tạo?

Sáu câu hỏi xuất hiện ở gần như mọi buổi họp duyệt ngân sách đào tạo: người học thay đổi được gì, chia theo đầu người hay theo nhu cầu, ai cần học gì, đo lường hiệu quả bằng gì, khi nào đánh giá lại, và nếu bị cắt thì giữ phần nào. Chuẩn bị trước câu trả lời cho cả 6 câu hỏi sẽ giúp L&D bước vào phòng họp với một kế hoạch vững chắc hơn.

Sau khi học, người quản lý có thể thay đổi được gì?

Câu trả lời mạnh nhất là vài ví dụ cụ thể về hành vi đã thay đổi, không phải điểm hài lòng. Đây gần như luôn là câu hỏi đầu tiên, và cũng là câu L&D thường trả lời yếu nhất.

Theo khảo sát của Saks và Burke (2012) với 150 thành viên của một hiệp hội đào tạo và phát triển ở Canada, được NeoAcademic tóm tắt, các tổ chức thường xuyên đo lường phản ứng của người học nhất (4,08 trên thang 5). Mức độ hành vi (2,59) và kết quả (2,22) thấp hơn đáng kể.

Evaluating Organizational Training Success Improves Later Application by Employees

Điều này dễ hiểu. Số buổi học, tỷ lệ tham dự và điểm hài lòng là những con số dễ có nhất trong báo cáo ngân sách đào tạo, nên thường được đưa vào. Nhưng chúng chỉ cho biết chương trình diễn ra thế nào, chưa cho biết người quản lý đã làm việc khác đi ra sao. Câu trả lời mạnh hơn là vài ví dụ cụ thể, chẳng hạn một quản lý bắt đầu tổ chức buổi 1:1 đều đặn mỗi hai tuần, hay một đội giảm hẳn số lần phải đẩy xung đột lên cấp trên.

Gợi ý thực hành: trước buổi họp, chọn 3–5 người quản lý đã học. Hỏi họ và cấp trên của họ về một thay đổi cụ thể sau khóa học. Nếu đã có dữ liệu đánh giá trước và sau, thì đây là lúc dùng đến.

Ngân sách đào tạo nên phân bổ đều theo đầu người hay theo nhu cầu?

Nên chia theo nhu cầu. Chia đều dễ làm và có vẻ công bằng, nhưng ít khi là cách sử dụng ngân sách đào tạo hiệu quả nhất.

Trong nghiên cứu của Lacerenza và cộng sự (2017) trên 335 mẫu độc lập về đào tạo lãnh đạo, phân tích nhu cầu trước chương trình là một trong những yếu tố thiết kế gắn với hiệu quả cao hơn. Lý do khá đơn giản. Trong một nhóm 25 người quản lý, nhu cầu của mỗi người là khác nhau. Có người cần học cách góp ý mà không làm mất lòng, có người cần giữ bình tĩnh khi áp lực dồn dập, có người cần học cách buông việc để giao cho đội.

Khi ngân sách đào tạo được phân bổ theo nhu cầu, những người có cùng khoảng trống năng lực sẽ học cùng nhau. Nội dung sát hơn và thời lượng ngắn hơn. Thay vì “25 người học chương trình A”, kế hoạch có thể trình bày thành “8 người tập trung vào Quản trị mối quan hệ, 6 người tập trung vào Tự quản lý cảm xúc, 11 người học chương trình nền tảng”. (Tình huống giả định)

Gợi ý thực hành: trình bày kế hoạch ngân sách đào tạo theo nhóm nhu cầu, kèm căn cứ cho từng nhóm.

Làm sao biết người quản lý nào cần học gì?

Cần dữ liệu về từng người, không chỉ là nhận xét hay cảm nhận. Nhiều doanh nghiệp xác định nhu cầu dựa vào nhận xét của cấp trên, nhưng cách này có những giới hạn rõ ràng.

Nghiên cứu của Scullen, Mount và Goff trên Journal of Applied Psychology (2000), phân tích điểm đánh giá hiệu suất của quản lý, cho thấy 62% chênh lệch trong điểm đến từ quan điểm cá nhân của người đánh giá, trong khi hiệu suất thực sự của người được đánh giá chỉ giải thích khoảng 21%. Cách phổ biến thứ hai là khảo sát để người quản lý tự chọn nội dung. Cách này hữu ích, nhưng người ta thường chọn học những điều mình quan tâm, chứ không hẳn là những điều mình đang thiếu nhất.

Một bài đánh giá năng lực lãnh đạo trước chương trình giúp trả lời bằng dữ liệu: mỗi người đang mạnh ở đâu, thiếu ở đâu, và cả nhóm có khoảng trống chung nào. Chẳng hạn, khảo sát nhu cầu cho thấy 70% quản lý muốn học “quản lý thời gian”, trong khi kết quả đánh giá lại cho thấy khoảng trống lớn nhất của nhóm nằm ở Nhận thức xã hội, tức khả năng đọc được cảm xúc và nhu cầu của đội. (Tình huống giả định)

Gợi ý thực hành: nếu chưa có dữ liệu, đề xuất bổ sung một bước đánh giá đầu kỳ ngay trong kế hoạch ngân sách đào tạo 2027. Đây là một khoản nhỏ so với toàn bộ chương trình, nhưng giúp các khoản phía sau được đặt đúng vị trí hơn.

Ngoài điểm hài lòng, hiệu quả đào tạo được đo lường bằng gì?

Nên đo lường ở cấp độ hành vi và kết quả. Cách đo này không chỉ làm báo cáo đẹp hơn, mà còn liên quan đến việc người học có áp dụng hay không.

Mô hình bốn cấp độ của Donald Kirkpatrick chia hiệu quả đào tạo thành 4 cấp độ: phản ứng, kiến thức, hành vi và kết quả. Trong khảo sát của Saks và Burke (2012) với 150 người làm đào tạo ở Canada, việc đo lường thường xuyên ở cấp độ hành vi và kết quả có liên quan rõ rệt đến mức độ áp dụng sau đào tạo (r từ 0,28 đến 0,43). Đo phản ứng và kiến thức gần như không liên quan (r từ 0,02 đến 0,18).

Đây là một khảo sát nên chỉ cho thấy mối liên hệ, chưa chứng minh được nguyên nhân. Nhưng nó gợi ý một điều hợp lý: khi người học biết mình sẽ được nhìn lại ở cấp độ hành vi, họ sẽ có thêm lý do để áp dụng. Đo lường vì thế vừa là cách báo cáo, vừa là một phần của chương trình. “Cấp 3, đo bằng đánh giá năng lực trước và sau chương trình trên cùng một thước đo” là một cách diễn đạt cụ thể hơn nhiều so với “đánh giá sau khóa học”.

Gợi ý thực hành: Với mỗi chương trình trong kế hoạch ngân sách đào tạo, ghi rõ chương trình được đo ở cấp nào, bằng công cụ gì và ai chịu trách nhiệm đo lường.

Khi nào nên đánh giá lại sau chương trình đào tạo?

Nên đánh giá lại sau 2–3 tháng, không nên chỉ đánh giá vào ngày cuối khóa. Hành vi cần thời gian để thay đổi, nên việc đo lường ngay khi khóa học kết thúc thường chỉ phản ánh mức độ ghi nhớ của người học.

Theo bản tóm tắt nghiên cứu của Saks và Burke (2012), mối liên hệ giữa việc đo lường và mức độ áp dụng có xu hướng yếu dần ở các lần đánh giá sau, nên việc theo dõi cần bắt đầu sớm và không nên bỏ ngỏ. Lacerenza và cộng sự (2017) ghi nhận rằng các chương trình chia thành nhiều buổi cách quãng hiệu quả hơn so với chương trình chỉ diễn ra một lần. Grossman và Salas (2011) cũng đưa việc theo dõi sau khóa vào nhóm các yếu tố của môi trường làm việc gắn với việc áp dụng kỹ năng.

Muốn biết người quản lý có áp dụng hay không, cần một khoảng thời gian đủ dài để họ thực hành trong công việc thực tế. Một chương trình 3 tháng có thể có ba mốc: đánh giá đầu kỳ, nhìn lại giữa chương trình, và đánh giá lại 2–3 tháng sau khi kết thúc.

Gợi ý thực hành: đưa mốc đánh giá lại vào lịch và dự trù chi phí cho lần đánh giá này ngay từ đầu. Nếu không có trong kế hoạch, mốc này rất dễ bị bỏ qua.

Nếu ngân sách đào tạo bị cắt, nên giữ lại phần nào?

Nên giữ lại chương trình cho nhóm quản lý mới và bước đánh giá đầu kỳ, rồi dời các chương trình nâng cao sang sau. Việc chuẩn bị trước câu trả lời này cho thấy L&D nghĩ về kế hoạch như một khoản đầu tư có thứ tự ưu tiên, chứ không chỉ là một danh sách các khóa học.

Theo báo cáo State of the American Manager của Gallup (2015), người quản lý chiếm ít nhất 70% mức chênh lệch về điểm gắn kết của nhân viên. Một người quản lý mới thiếu hỗ trợ, vì thế ảnh hưởng đến cả đội, không chỉ một cá nhân. Nguyên tắc hợp lý là ưu tiên nhóm có tác động lớn nhất đến đội ngũ, thường là những người vừa được bổ nhiệm hoặc sắp được bổ nhiệm sau mùa Talent Review cuối năm. Năm đầu tiên làm quản lý sẽ định hình cách cả đội làm việc.

Chẳng hạn, khi buộc phải giảm 30% ngân sách đào tạo, thay vì cắt giảm đều tất cả các chương trình, L&D giữ nguyên chương trình cho 8 quản lý mới, giữ lại bước đánh giá đầu kỳ và dời chương trình nâng cao sang quý 3. (Tình huống giả định)

Gợi ý thực hành: xếp các chương trình theo 3 mức: phải giữ, nên giữ và có thể dời. Khi ngân sách đào tạo bị điều chỉnh, L&D đã có phương án sẵn sàng.

---

Cắt ngân sách đào tạo có phải là cách tiết kiệm an toàn nhất không?

Không hẳn. Nhiều người nghĩ đào tạo là khoản dễ cắt nhất khi doanh nghiệp cần tiết kiệm, vì tác động của việc cắt giảm không thấy ngay. Nhưng chính vì không thấy ngay nên rủi ro dễ bị đánh giá thấp.

Ở Việt Nam, cắt giảm đào tạo từng là phản ứng phổ biến khi doanh nghiệp chịu áp lực. Theo khảo sát của Navigos Group với 225 doanh nghiệp, VnEconomy đưa tin (1/4/2021), trong năm 2020 có 41% doanh nghiệp phải cắt giảm một phần hoạt động đào tạo, 10% chấm dứt hoàn toàn và 32% bị cắt giảm ngân sách cho đào tạo và phát triển. Đây là số liệu của giai đoạn Covid-19, nên chỉ nên đọc như bằng chứng cho thấy ngân sách đào tạo thường bị đụng đến đầu tiên khi có áp lực.

Rủi ro nằm ở nhóm đang chịu áp lực lớn nhất. Theo khảo sát của Gartner với 1.403 lãnh đạo nhân sự, được HRD Australia đưa tin, 75% lãnh đạo nhân sự cho biết người quản lý của họ đang quá tải do khối lượng trách nhiệm ngày càng tăng. Cắt hỗ trợ đúng nhóm này, nhất là quản lý mới, có thể khiến chi phí xuất hiện ở chỗ khác, như nghỉ việc, giảm gắn kết hoặc xung đột kéo dài.

Điều cần làm không phải là giữ lại mọi khoản trong ngân sách đào tạo, mà là cắt giảm có chọn lọc. Một kế hoạch có dữ liệu năng lực đầu kỳ sẽ cho biết phần nào thực sự cần được giữ lại.

Làm thế nào để xây dựng kế hoạch ngân sách đào tạo dựa trên dữ liệu năng lực?

Bắt đầu bằng việc có dữ liệu về năng lực của từng người quản lý, trước và sau chương trình. Trong 6 câu hỏi ban lãnh đạo thường đặt ra về ngân sách đào tạo, câu nào cũng dễ trả lời hơn khi có dữ liệu này.

Một kế hoạch ngân sách đào tạo bắt đầu từ dữ liệu thường đi theo bốn bước, khớp với các yếu tố thiết kế mà Lacerenza và cộng sự (2017) đã chỉ ra:

1. Đánh giá đầu kỳ để thấy điểm mạnh và khoảng trống của từng người quản lý.
2. Chia nhóm theo khoảng trống chung để chọn nội dung và phân bổ ngân sách theo nhu cầu.
3. Đào tạo và khai vấn qua nhiều buổi với mục tiêu hành vi cụ thể cho từng người.
4. Đánh giá lại sau chương trình trên cùng một thước đo để biết điều gì đã thực sự thay đổi.

Bài  “Lộ trình phát triển lãnh đạo 2027: 4 bước cá nhân hóa đào tạo ” của The New Leaders đi sâu hơn vào từng bước này.

Bản đồ Năng lực Lãnh đạo SELI của The New Leaders được xây dựng để phục vụ cả bước đầu tiên và bước cuối cùng. SELI đặt người quản lý vào những tình huống quen thuộc ở doanh nghiệp Việt, và có thể dùng lại cùng một thước đo để đánh giá lại sau chương trình.

Với kế hoạch ngân sách đào tạo, bốn điểm của SELI đặc biệt hữu ích:

• Đánh giá 4 Năng lực Cốt lõi: mỗi người quản lý có bức tranh về Tự nhận thức, Tự quản lý cảm xúc, Nhận thức xã hội và Quản trị mối quan hệ, làm căn cứ chọn nội dung học.
• Tổng quan Năng lực Đội ngũ: L&D thấy khoảng trống chung của cả nhóm, từ đó chia nhóm học và phân bổ ngân sách hợp lý hơn.
• So sánh cá nhân và đội ngũ: mỗi người biết mình đang ở đâu so với mặt bằng chung của nhóm, nên mục tiêu phát triển sẽ cụ thể hơn.
• Đồng bộ năng lực Đội ngũ và Tổ chức: kế hoạch đào tạo được đối chiếu với năng lực mà tổ chức cần cho chiến lược năm tới.

Báo cáo SELI được viết trực tiếp bằng tiếng Việt, có bản song ngữ, và có sau 5–10 phút. Người quản lý làm bài trong khoảng 45–60 phút, nên bước đánh giá đầu kỳ có thể hoàn thành ngay trong tháng đầu tiên của kế hoạch.

Checklist trước buổi họp chốt ngân sách đào tạo gồm những gì?

Gồm 7 việc L&D nên rà soát trước khi vào phòng họp. Mỗi mục tương ứng với một trong những câu hỏi ban lãnh đạo hay đặt ra khi duyệt ngân sách đào tạo:

• Có ít nhất 3 ví dụ cụ thể về những thay đổi của người quản lý sau chương trình năm nay.
• Kế hoạch trình bày theo nhóm nhu cầu, không chỉ theo danh sách khóa học.
• Có căn cứ cho việc xác định nhu cầu của từng nhóm, hoặc có bước đánh giá đầu kỳ trong kế hoạch.
• Mỗi chương trình ghi rõ được đo lường ở cấp nào trong mô hình Kirkpatrick.
• Chương trình được chia thành nhiều buổi, có mục tiêu hành vi cụ thể và có người quản lý trực tiếp hỗ trợ sau khóa học.
• Mốc đánh giá lại đã có trong lịch và trong ngân sách.
• Các chương trình được xếp theo 3 mức ưu tiên, sẵn sàng cho trường hợp ngân sách được điều chỉnh.

Với doanh nghiệp đang cân nhắc chương trình cụ thể cho cấp quản lý, bài hướng dẫn chọn chương trình đào tạo cho cấp quản lý của The New Leaders có bổ sung thêm các tiêu chí để so sánh.

Câu hỏi thường gặp

Kế hoạch đào tạo 2027 của doanh nghiệp anh/chị đang bắt đầu từ danh sách khóa học, hay từ nhu cầu thật của từng người quản lý?

Về The New Leaders: The New Leaders cung cấp các chương trình đào tạo trí tuệ cảm xúc cho cấp quản lý, lãnh đạo và đội ngũ, cùng với Bản đồ Năng lực Lãnh đạo SELI.

Tìm hiểu thêm về các chương trình và sản phẩm của The New Leaders:

• 🗺️ Bản đồ Năng lực Lãnh đạo SELI: https://thenewleaders.asia/seli-landing/
• 🧠 Bài test Trí tuệ Cảm xúc EQ miễn phí theo Harvard Business Review: https://thenewleaders.asia/vi/eq-quiz/
• 👔 Chương trình Đào tạo Trí tuệ Cảm xúc cho cấp Quản lý, Lãnh đạo: https://thenewleaders.asia/vi/our-services/for-manager/
• 👥 Chương trình Đào tạo Trí tuệ Cảm xúc cho Đội ngũ: https://thenewleaders.asia/vi/our-services/for-team-member/