Trong phòng họp Talent Review cuối năm, trên màn hình là hai cái tên cho một vị trí trưởng nhóm kinh doanh. Chị A luôn đứng đầu doanh số và thường tự tay xử lý những khách hàng khó. Anh B có doanh số thấp hơn một chút, nhưng các bạn mới trong phòng hay tìm anh để hỏi cách chốt hợp đồng. Bảng KPI cuối năm chỉ cho thấy chị A nổi bật hơn, còn anh B thì không có dòng nào trong bảng để ghi lại điều đó. (Tình huống giả định)

Đó là lúc cả phòng họp phải quyết định bằng một thứ rất khó gọi tên. Có người nói “tôi thấy chị A được”, có người nói “anh B hợp với đội hơn”, và cuối cùng cảm nhận của người có tiếng nói lớn nhất thường thắng. Đây là chuyện quen thuộc trong các buổi Talent Review cuối năm ở nhiều doanh nghiệp.

Áp lực của mùa Talent Review năm nay còn lớn hơn mọi năm. Theo khảo sát của Gartner với 1.403 lãnh đạo nhân sự, được HRD Australia đưa tin, phát triển lãnh đạo và quản lý là ưu tiên số một của HR năm thứ ba liên tiếp. Cũng trong khảo sát đó, 75% lãnh đạo nhân sự cho biết người quản lý của họ đang quá tải vì trách nhiệm ngày càng mở rộng. Nghĩa là mỗi cái tên được chọn hôm nay sẽ bước vào một vai trò khó hơn trước.

Bài viết này đi qua các nghiên cứu về cách doanh nghiệp chọn người quản lý. Với mỗi căn cứ thường dùng trong Talent Review, bài chỉ ra căn cứ ấy cho biết điều gì, chưa cho biết điều gì, rồi gợi ý 4 câu hỏi nên trả lời trước khi chốt danh sách.

Talent Review cuối năm quyết định những gì

Talent Review là buổi họp định kỳ, thường mỗi năm một hoặc hai lần, nơi ban lãnh đạo và HR cùng nhìn lại đội ngũ chủ chốt. Mỗi người được bàn dựa trên kết quả công việc, tiềm năng phát triển và mức độ sẵn sàng cho vai trò lớn hơn. Từ một buổi họp như vậy, doanh nghiệp thường đưa ra ba loại quyết định:

• Bổ nhiệm: ai sẽ lên chức quản lý hoặc nhận thêm trách nhiệm dẫn dắt người khác.
• Phát triển: ai cần được đào tạo, khai vấn hay luân chuyển để chuẩn bị cho bước tiếp theo.
• Kế nhiệm: ai có thể thay thế các vị trí then chốt nếu có biến động.

Mùa cuối năm quan trọng vì cả ba loại quyết định đều gắn với ngân sách, cơ cấu tổ chức và mục tiêu kinh doanh của năm sau. Một cái tên được đưa vào danh sách trong tháng 11 sẽ là người quản lý chính thức từ tháng 1.

Thời gian lại rất ít. HR phải tổng hợp dữ liệu, quản lý trực tiếp phải chuẩn bị nhận xét, còn ban lãnh đạo chỉ có vài giờ để quyết định. Khi thời gian hạn hẹp, những căn cứ quen thuộc và dễ có nhất sẽ được dùng nhiều nhất trong mọi cuộc Talent Review.

Vì sao danh sách bổ nhiệm dễ chọn chưa đúng người

Chọn đúng người quản lý khó hơn nhiều so với vẻ ngoài của nó. Hai con số của Gallup cho thấy rõ điều này.

Thứ nhất, theo bài Why Great Managers Are So Rare của Randall Beck và Jim Harter (Gallup, 2014), các công ty chọn chưa đúng người có tố chất cho vị trí quản lý trong 82% số quyết định. Thứ hai, báo cáo State of the American Manager (Gallup, 2015) cho biết người quản lý chiếm ít nhất 70% mức chênh lệch về điểm gắn kết của nhân viên.

Hai con số này đi cùng nhau mới thấy hết vấn đề. Quyết định bổ nhiệm sau Talent Review thường chưa chuẩn, mà mỗi quyết định như vậy lại tác động lên cả một đội, không chỉ một người. Một trưởng ca chưa sẵn sàng sẽ làm tinh thần cả ca làm việc đi xuống. Một trưởng nhóm kinh doanh thiếu kỹ năng huấn luyện sẽ khiến cả nhóm chững lại.

Cần nói rõ một giới hạn. Gallup là đơn vị nghiên cứu thương mại, và con số 82% dựa trên phương pháp đánh giá tố chất riêng của họ. Vì vậy, anh/chị nên đọc nó như một lời cảnh báo về quy mô của vấn đề, chứ không phải một tỷ lệ chính xác cho doanh nghiệp của mình.

Phần tiếp theo đi vào từng căn cứ phổ biến trong Talent Review, xem nghiên cứu nói gì về độ tin cậy của chúng.

4 câu hỏi cần trả lời trước buổi họp Talent Review

Ở phần lớn doanh nghiệp, danh sách bổ nhiệm trong Talent Review được xây từ ba nguồn chính là thành tích, nhận xét của quản lý trực tiếp và thâm niên. Ba căn cứ này không sai, chúng chỉ chưa đủ. Bốn câu hỏi dưới đây giúp kiểm tra lại danh sách trước khi bước vào phòng họp.

Câu hỏi 1: Thành tích năm nay cho biết gì về khả năng dẫn dắt người khác?

Thành tích cho biết một người làm tốt việc của mình đến đâu, nhưng không tự động cho biết người ấy giúp người khác làm tốt đến đâu.

Nghiên cứu của Alan Benson, Danielle Li và Kelly Shue, đăng trên Quarterly Journal of Economics (2019) và được Chicago Booth Review tóm tắt, phân tích dữ liệu của khoảng 48.000 nhân viên kinh doanh và 5.000 quản lý tại hơn 200 doanh nghiệp Mỹ. Những người có doanh số trước thăng chức cao gấp đôi thường đi kèm mức giảm khoảng 10% doanh số của mỗi nhân viên mới dưới quyền. Ngược lại, mức độ hợp tác với đồng nghiệp trước khi lên chức liên quan chặt chẽ đến hiệu quả quản lý sau này.

Nghiên cứu cũng ghi nhận rằng các doanh nghiệp thường cân nhắc doanh số cá nhân nhiều hơn kinh nghiệm hợp tác khi quyết định thăng chức. Kết quả này không có nghĩa là người giỏi chuyên môn thì không nên làm quản lý. Nó cho thấy cách một người đạt được kết quả quan trọng không kém bản thân kết quả. Người đạt chỉ tiêu nhờ tự làm hết mọi việc và người đạt chỉ tiêu nhờ kéo cả nhóm cùng làm có thể có cùng một con số KPI, nhưng sẽ là hai kiểu quản lý rất khác nhau. Đây cũng là chỗ chị A và anh B ở đầu bài khác nhau.

Gợi ý thực hành: với mỗi ứng viên, ghi lại 1–2 ví dụ cụ thể về việc họ đã giúp đồng nghiệp làm tốt hơn trong năm qua. Nếu không tìm được ví dụ nào, đó là điểm cần thảo luận kỹ trong buổi họp.

Câu hỏi 2: Nhận xét của quản lý trực tiếp khách quan đến đâu?

Mọi nhận xét đều mang theo cách nhìn riêng của người viết, và phần đó lớn hơn ta thường nghĩ.

Nghiên cứu của Scullen, Mount và Goff trên Journal of Applied Psychology (2000) phân tích cấu trúc của các điểm đánh giá hiệu suất dành cho quản lý. Kết quả cho thấy 62% chênh lệch trong điểm đánh giá đến từ cách nhìn riêng của người đánh giá, trong khi hiệu suất thật của người được đánh giá chỉ giải thích khoảng 21%.

Ở doanh nghiệp Việt, tiếng nói của một người nhận xét trong buổi Talent Review có thể còn nặng hơn.

Theo Hofstede Insights, Việt Nam đạt 70/100 về khoảng cách quyền lực, tức là trật tự thứ bậc được chấp nhận như điều tự nhiên. Trong môi trường đó, ý kiến của cấp trên ít khi bị chất vấn. Một nghiên cứu của Vu và Fan trên Journal of Management Inquiry (2022) tại một công ty ở Hà Nội cũng ghi nhận rằng sự im lặng ở công sở Việt thường mang nghĩa phục tùng hoặc giữ thể diện, chứ chưa chắc là đồng ý. Nên khi trưởng phòng nói “bạn này được, tôi tin”, cả phòng họp có thể im lặng mà không ai hỏi thêm câu nào. (Tình huống giả định)

Gợi ý thực hành: trước buổi họp, hỏi thêm ít nhất 2 người ngoài quản lý trực tiếp về mỗi ứng viên, chẳng hạn đồng nghiệp ngang cấp hoặc người ở bộ phận phối hợp. Chỗ nào các góc nhìn lệch nhau, chỗ đó cần bàn kỹ nhất.

Câu hỏi 3: Ứng viên đã từng dẫn dắt người khác qua một tình huống khó chưa?

Cách một người đã hành xử trong những tình huống cụ thể cho biết nhiều hơn ấn tượng chung về họ.

Nghiên cứu tổng hợp của Sackett và cộng sự (2022), được SIOP tóm tắt, đánh giá lại khả năng dự báo hiệu quả công việc của các phương pháp tuyển chọn. Phỏng vấn có cấu trúc, tức là hỏi mọi ứng viên cùng một bộ câu hỏi, có hệ số dự báo cao nhất (r = 0,42), cao hơn cả bài kiểm tra năng lực nhận thức (r = 0,31). Xin lưu ý đây là kết quả về tuyển chọn nói chung, không riêng cho quyết định bổ nhiệm nội bộ, nên cách vận dụng ở đây là suy luận từ nghiên cứu.

Năng lực lãnh đạo thường lộ rõ nhất lúc khó, chẳng hạn một quý chạy đơn gấp, một thành viên chủ chốt xin nghỉ hay một cuộc họp căng giữa hai bộ phận.

Cách một người xử lý những lúc ấy cho biết nhiều về ba trong bốn năng lực của mô hình trí tuệ cảm xúc của Daniel Goleman, gồm Tự quản lý cảm xúc, Nhận thức xã hội và Quản trị mối quan hệ. Thay vì hỏi “anh/chị có tự tin dẫn dắt đội không?”, hãy hỏi “lần gần nhất đội trễ tiến độ, anh/chị đã làm gì trong tuần đó?”. Câu hỏi thứ hai buộc ứng viên kể lại hành vi thật, không chỉ nói về ý định.

Gợi ý thực hành: chuẩn bị 3 câu hỏi về tình huống khó và dùng đúng 3 câu đó cho mọi ứng viên của cùng một vị trí. Ghi câu trả lời theo cùng một mẫu để buổi họp có cơ sở so sánh.

Câu hỏi 4: Danh sách này có dữ liệu nào về hành vi lãnh đạo không?

Thành tích, nhận xét và thâm niên đều nói về quá khứ của một người ở vị trí hiện tại. Rất ít trong số đó cho biết người ấy sẽ hành xử ra sao khi phải dẫn dắt người khác.

Google từng gặp đúng câu hỏi này. Trong dự án nội bộ Project Oxygen, công ty phân tích dữ liệu của chính mình để tìm xem người quản lý giỏi khác những người còn lại ở điểm nào. Theo bài của Adam Bryant trên The New York Times (3/2011), kết quả là tám hành vi của người quản lý giỏi, và chuyên môn kỹ thuật “ranked dead last” trong tám hành vi đó, tức là đứng cuối. Trong số các hành vi được nêu, có việc giúp nhân viên phát triển nghề nghiệp và có tầm nhìn, chiến lược rõ ràng cho đội.

Bài học từ Talent Review không nằm ở danh sách 8 hành vi. Doanh nghiệp không cần một đội ngũ phân tích như Google mới có thể làm được điều tương tự. Bài học nằm ở chỗ năng lực lãnh đạo có thể được mô tả thành các hành vi cụ thể và vì thế có thể quan sát, đo lường, so sánh. Khi mỗi ứng viên có thêm một nguồn dữ liệu về cách họ phản ứng trong các tình huống quản lý quen thuộc, buổi họp chuyển từ “tôi thấy bạn này được” sang “dữ liệu cho thấy bạn này mạnh ở đâu và cần hỗ trợ gì”.

Gợi ý thực hành: với mỗi ứng viên, kiểm tra xem đã có ít nhất một nguồn dữ liệu nào nói về hành vi dẫn dắt người khác chưa. Nếu chưa, đó là khoảng trống cần lấp trước buổi họp.

Nhiều người nghĩ nhận xét của quản lý trực tiếp là đủ

Nhiều người nghĩ quản lý trực tiếp là người hiểu ứng viên nhất, nên nhận xét của họ là căn cứ đáng tin nhất trong Talent Review.

Thực tế, quản lý trực tiếp hiểu rất rõ cách ứng viên làm việc dưới sự chỉ đạo của mình, nhưng thường ít có cơ hội thấy ứng viên dẫn dắt người khác. Đó là khoảng trống mà một buổi Talent Review cần lấp. Cộng thêm phần “cách nhìn riêng” chiếm 62% chênh lệch điểm đánh giá theo Scullen và cộng sự, một nhận xét đơn lẻ rất khó gánh cả một quyết định bổ nhiệm.

Điều này không có nghĩa là nên bỏ qua nhận xét của quản lý trực tiếp trong Talent Review. Điều cần làm là đặt nhận xét đó cạnh ít nhất hai nguồn khác, bao gồm góc nhìn của người làm việc cùng và dữ liệu về hành vi lãnh đạo.

Đưa dữ liệu hành vi lãnh đạo vào Talent Review

Không phải doanh nghiệp nào cũng có đội ngũ phân tích dữ liệu nhân sự như Google. Với phần lớn doanh nghiệp Việt, cách thực tế nhất để có thêm dữ liệu về hành vi lãnh đạo là dùng một bài đánh giá năng lực lãnh đạo dựa trên hành vi, và đưa kết quả vào buổi Talent Review như một căn cứ bổ sung.

Bản đồ Năng lực Lãnh đạo SELI của The New Leaders được xây dựng cho mục đích này. SELI đặt người làm bài vào những tình huống quen thuộc ở doanh nghiệp Việt, và báo cáo được viết trực tiếp bằng tiếng Việt, có bản song ngữ. Cách tiếp cận dựa trên tình huống và hành vi này cũng cùng hướng với kết luận của Sackett và cộng sự về các phương pháp có cấu trúc.

Với Talent Review, bốn điểm của SELI đặc biệt hữu ích:

• Đánh giá 4 Năng lực Cốt lõi: mỗi ứng viên có bức tranh về Tự nhận thức, Tự quản lý cảm xúc, Nhận thức xã hội và Quản trị mối quan hệ.
• Tổng quan Năng lực Đội ngũ: HR thấy điểm mạnh và khoảng trống chung của cả nhóm ứng viên, không chỉ từng người.
• So sánh cá nhân và đội ngũ: các ứng viên được đặt cạnh nhau trên cùng một thước đo, nên buổi họp có chung một căn cứ để thảo luận.
• Đồng bộ năng lực Đội ngũ và Tổ chức: kết quả được đối chiếu với năng lực mà tổ chức cần cho giai đoạn tới.

Thời gian cũng là điều đáng nói trong mùa họp. Ứng viên làm bài SELI trong khoảng 45–60 phút, và báo cáo có sau 5–10 phút, đã được diễn giải sẵn để HR và quản lý trực tiếp đọc hiểu ngay. Với hai ứng viên như chị A và anh B, buổi họp có thể đặt hai báo cáo cạnh nhau để bàn về cách mỗi người dẫn dắt, thay vì chỉ so sánh hai con số KPI.

Để đọc thêm về cách chọn công cụ, bài DISC, MBTI hay 9-Box: công cụ nào đủ sâu cho quyết định bổ nhiệm? so sánh các loại công cụ thường dùng. Bài 5 tiêu chí bổ nhiệm quản lý tưởng khách quan nhưng thực chất là cảm tính phân tích những tiêu chí nghe có vẻ khách quan nhưng dựa nhiều vào ấn tượng.

Lộ trình 2 tuần chuẩn bị cho buổi họp

Nếu buổi Talent Review của doanh nghiệp diễn ra trong tháng 11, vẫn còn đủ thời gian để bổ sung căn cứ cho danh sách bổ nhiệm.

Thời gian	Việc cần làm	Kết quả
Tuần 1	Liệt kê ứng viên và ghi lại căn cứ đang có (KPI, nhận xét, thâm niên, ví dụ cụ thể)	Liệt kê ứng viên và ghi lại căn cứ đang có (KPI, nhận xét, thâm niên, ví dụ cụ thể)
Tuần 1	Ghi 1–2 ví dụ ứng viên đã giúp đồng nghiệp làm tốt hơn	Thấy cách đạt kết quả, không chỉ con số
Tuần 2	Hỏi thêm 2–3 góc nhìn ngoài quản lý trực tiếp	Giảm phụ thuộc vào một người nhận xét
Tuần 2	Phỏng vấn có cấu trúc với 3 câu hỏi tình huống chung	Có căn cứ so sánh công bằng giữa các ứng viên
Tuần 2	Cho ứng viên làm bài đánh giá năng lực lãnh đạo	Có dữ liệu hành vi trước buổi họp
Trước buổi	Tóm tắt mỗi ứng viên trong 1 trang	Buổi họp tập trung vào điểm khác biệt giữa các ứng viên

Khi bước vào phòng Talent Review với một danh sách nhiều căn cứ hơn, cuộc thảo luận cũng chuyển từ cảm nhận sang dữ liệu. Sau buổi Talent Review, những khoảng trống năng lực được chỉ ra có thể trở thành nội dung cho kế hoạch đào tạo và khai vấn trong ba tháng đầu, giai đoạn người quản lý mới cần hỗ trợ nhiều nhất. Phần này nối với bài ngân sách đào tạo quản lý 2027 của The New Leaders.

Câu hỏi Thường gặp

Tìm hiểu thêm về các chương trình và sản phẩm của The New Leaders:

• 🗺️ Bản đồ Năng lực Lãnh đạo SELI: https://thenewleaders.asia/seli-landing/
• 🧠 Bài test Trí tuệ Cảm xúc EQ miễn phí theo Harvard Business Review: https://thenewleaders.asia/vi/eq-quiz/
• 👔 Chương trình Đào tạo Trí tuệ Cảm xúc cho cấp Quản lý, Lãnh đạo: https://thenewleaders.asia/vi/our-services/for-manager/
• 👥 Chương trình Đào tạo Trí tuệ Cảm xúc cho Đội ngũ: https://thenewleaders.asia/vi/our-services/for-team-member/