Câu hỏi “nếu anh/chị ấy nghỉ thì ai thay được?” thường khiến cả phòng họp im lặng vài giây. Sau đó, hầu như ai cũng nhắc đến cùng một cái tên: người làm việc giỏi nhất, hay người xuất hiện trước mặt lãnh đạo nhiều nhất. Những người còn lại trong đội ngũ, những người có thể làm tốt không kém nhưng ít có cơ hội được nhìn thấy, gần như không có tên trong cuộc trò chuyện.

Sự kiện 13/11/2026 · Would You Bet on Your Leaders? The New Leaders cùng Adecco và VinaCapital mời anh/chị thực hành quyết định “rót vốn” vào một người quản lý, rồi nhìn lại lựa chọn đó qua 4 lăng kính: Investment, Business, HR và Leadership & Behavioural Intelligence. Tham dự offline tại TP.HCM hoặc online. Đăng ký giữ chỗ tại: https://thenewleaders.asia/would-you-bet-on-your-leaders

Khi một vị trí quản lý trống, cái giá phải trả không chỉ nằm ở thời gian tuyển người. Đó còn là việc doanh nghiệp bất ngờ nhận ra rằng mình chưa chuẩn bị ai cả. Bài viết này tổng hợp các nghiên cứu mới về nguồn quản lý kế cận, trong đó có số liệu từ doanh nghiệp Việt Nam, rồi đi qua 4 câu hỏi giúp HR mở rộng thay vì thu hẹp nguồn kế cận của mình.

Quản lý kế cận là gì và vì sao nhiều doanh nghiệp vẫn chưa có đủ?

Quản lý kế cận là những người được xác định và chuẩn bị trước để đảm nhận các vị trí quản lý then chốt khi vị trí đó trống hoặc khi có yêu cầu thay đổi. Nhiều doanh nghiệp chưa có đủ nguồn nhân lực quản lý kế cận vì điều này cần được xác định, đánh giá và phát triển từ nhiều năm trước.

Bằng chứng: báo cáo The New Rules of Succession Management của i4cp, khảo sát toàn cầu với 759 lãnh đạo kinh doanh và nhân sự, được HR Dive đưa tin vào tháng 9/2026. Báo cáo cho thấy chỉ 4 trong 10 người được hỏi cho biết tổ chức của họ xây dựng hiệu quả “bench strength”, tức là nguồn ứng viên nội bộ đủ năng lực để đảm nhiệm các vị trí lãnh đạo. Khảo sát của DDI với 2.185 chuyên gia nhân sự và 10.796 lãnh đạo, theo Fortune (6/2025), cho thấy chỉ 20% lãnh đạo nhân sự có ứng viên nội bộ sẵn sàng cho nhiều hoặc hầu hết các vị trí then chốt của họ.

Ở Việt Nam, báo cáo Success in Succession của Robert Walters, được Tạp chí Thị trường Tài chính Tiền tệ đưa tin vào tháng 9/2025, khảo sát gần 100 doanh nghiệp thuộc các ngành sản xuất, hàng tiêu dùng nhanh, y tế, công nghệ và logistics. Kết quả cho thấy 87% doanh nghiệp gặp thách thức trong việc lập kế hoạch kế nhiệm, 44% chưa có kế hoạch và 59% cho biết họ thiếu nhân sự đủ năng lực.

Giải thích: ba nguồn dữ liệu đến từ ba khu vực khác nhau nhưng cho cùng một bức tranh: danh sách người kế cận thường chỉ tồn tại trên giấy hoặc trong đầu của một vài lãnh đạo. Khi vị trí trống, doanh nghiệp thường phải chọn giữa hai phương án đều tốn kém: tuyển từ bên ngoài hoặc đề bạt vội một người chưa sẵn sàng.

Ví dụ: một công ty phân phối mở thêm chi nhánh, cần 3 trưởng bộ phận mới trong cùng quý. Phòng nhân sự mở danh sách kế cận và thấy mỗi vị trí chỉ có một tên, trong đó có 2 tên bị trùng nhau.

Gợi ý thực hành: HR hãy liệt kê 5 vị trí quản lý mà nếu bị bỏ trống sẽ gây khó khăn nhất cho doanh nghiệp, rồi ghi bên cạnh mỗi vị trí số người có thể đảm nhận trong vòng 6 tháng.

Vị trí quản lý nào là then chốt, và cần có những năng lực gì trong 2–3 năm tới?

Vị trí then chốt là vị trí mà nếu trống, hoạt động kinh doanh sẽ bị ảnh hưởng ngay, và năng lực cần có nên được xác định theo chiến lược trong 2–3 năm tới thay vì sao chép từ người đang đảm nhiệm.

Bằng chứng: i4cp (2026) ghi nhận các tổ chức hiệu quả cao có khả năng đánh giá ứng viên theo yêu cầu của vai trò trong tương lai cao gần gấp đôi so với các tổ chức còn lại, theo thông cáo của i4cp được đăng lại trên Webull. Theo HR Dive, Foust-Cummings (i4cp) nhận xét rằng nhiều cuộc thảo luận về kế nhiệm vẫn bắt đầu bằng câu hỏi “ai là người kế tiếp” thay vì “chiến lược sắp tới đòi hỏi loại lãnh đạo nào”.

Giải thích: nếu chỉ hỏi “ai giống người hiện tại nhất”, danh sách quản lý kế cận sẽ chuẩn bị cho vị trí của ngày hôm qua. Trong khi đó, một trưởng bộ phận vận hành trong 3 năm nữa có thể phải quản lý đội ngũ làm việc từ xa, sử dụng công cụ AI hoặc mở rộng sang thị trường mới. Những yêu cầu ấy khác với những gì người đương nhiệm đã làm.

Ví dụ: một doanh nghiệp bán lẻ định chuyển từ bán tại cửa hàng sang bán đa kênh. Vị trí giám đốc khu vực trong hai năm tới cần người giỏi phối hợp giữa các bộ phận hơn là người giỏi quản lý một cửa hàng đơn lẻ. Nếu danh sách kế cận chỉ gồm các cửa hàng trưởng có doanh số cao nhất, doanh nghiệp đang chuẩn bị nhầm lẫn về đối tượng tiềm năng mà mình đang nhắm tới. (Tình huống minh họa)

Gợi ý thực hành: với mỗi vị trí then chốt, hãy viết ra 3 năng lực mà vị trí đó cần trong 2–3 năm tới và đối chiếu với 5 tiêu chí bổ nhiệm quản lý thường bị đánh giá cảm tính trước khi chốt danh sách.

Mỗi vị trí nên có một người hay một nhóm quản lý kế cận?

Mỗi vị trí nên có một nhóm quản lý kế cận ở nhiều mức độ sẵn sàng khác nhau, không nên chỉ có một người kế nhiệm tiềm năng. Đây cũng là một trong 12 khuyến nghị của i4cp trong báo cáo năm 2026: sử dụng nhóm nhân sự nguồn thay cho một ứng viên duy nhất.

Bằng chứng: theo thông cáo của i4cp, các tổ chức hiệu quả cao đưa quản lý cấp trung vào quy trình kế nhiệm chính thức nhiều gấp 2,5 lần, và đưa quản lý tuyến đầu vào quy trình đó nhiều gấp 8 lần so với các tổ chức còn lại. Tác giả Allan Church và Jay Conger, trong bài viết trên SHRM Executive Network (2024), dựa trên nghiên cứu của hàng trăm tổ chức, cho biết nhóm nhân sự có tiềm năng cao thường chiếm khoảng 10–15% tổng số nhân lực.

Ở Việt Nam, khảo sát của Robert Walters (2025) ghi nhận 67% doanh nghiệp đặt ưu tiên vào sự hòa thuận trong đội ngũ và 45% nhấn mạnh thứ bậc, thâm niên.

Giải thích: nếu mỗi vị trí chỉ có một tên, thì chỉ cần người đó nghỉ việc, chuyển bộ phận hoặc không còn phù hợp là danh sách sẽ mất hiệu lực. Con số 10–15% cho thấy nguồn quản lý kế cận thường rộng hơn nhiều so với chỉ vài người nổi bật. Ở doanh nghiệp Việt Nam, yếu tố hòa thuận và thứ bậc có thể khiến những người làm việc lâu năm hoặc gần cấp trên được nhắc đến nhiều hơn. Đây là nhận định của bài viết dựa trên số liệu khảo sát, không phải là kết luận của khảo sát.

Ví dụ: hai năm trước, ban lãnh đạo ghi tên chị Hà, 38 tuổi, trưởng nhóm chăm sóc khách hàng, là người kế nhiệm vị trí trưởng bộ phận. Năm nay chị Hà chuyển sang làm việc cho đối tác. Danh sách không còn ai, trong khi anh Quân, 31 tuổi, người điều phối hai nhóm hỗ trợ, chưa bao giờ được nhắc đến. (Tình huống minh họa)

Gợi ý thực hành: với mỗi vị trí then chốt, hãy ghi ít nhất 3 tên ở 3 mức sẵn sàng (sẵn sàng ngay, sau 1–2 năm, sau 3 năm trở lên).

Nên đánh giá tiềm năng của quản lý kế cận dựa trên những căn cứ nào?

Nên dùng nhiều căn cứ thay vì chỉ dựa vào hiệu suất hiện tại, vì hiệu suất hiện tại hiếm khi dự báo được thành công trong một vai trò quản lý phức tạp hơn.

Bằng chứng: Allan Church và Jay Conger (SHRM Executive Network, 2024) dẫn các nghiên cứu cho thấy hiệu suất hiện tại hiếm khi dự báo được thành công trong các vai trò phức tạp hơn trong tương lai. Hai tác giả khuyến nghị sử dụng đồng thời nhiều công cụ, như phản hồi 360 độ, đánh giá tính cách, bài kiểm tra nhận thức và tình huống mô phỏng, thay vì chỉ dựa vào một công cụ duy nhất.

Nghiên cứu của Korn Ferry Institute, công bố tháng 9/2015, phân tích gần 40.000 phiếu phản hồi 360 độ và hơn 9.000 bản tự đánh giá của các nhà lãnh đạo trên toàn thế giới. Kết quả: 26% lãnh đạo được cấp trên xếp vào nhóm tiềm năng cao cũng bị xếp vào nhóm có rủi ro “trượt dốc” trong sự nghiệp.

Giải thích: một người xuất sắc về chuyên môn vẫn có thể gặp khó khăn khi phải dẫn dắt người khác. Korn Ferry cũng chỉ ra rằng những hành vi tiêu cực như thiếu khả năng xây dựng đội ngũ, kiểm soát quá chi tiết hoặc không cởi mở với ý kiến khác biệt dự báo rủi ro tốt hơn so với việc có điểm năng lực thấp. Vì vậy, đánh giá quản lý kế cận cần xem xét cả điểm mạnh lẫn những hành vi có thể gây hại.

Ví dụ: một chuyên viên kỹ thuật luôn hoàn thành dự án sớm và được cả công ty ghi nhận. Khi được giao dẫn dắt 5 người, anh quen tự làm lại phần việc của đồng nghiệp thay vì hướng dẫn. Kết quả từ hiệu suất trước đây không cho thấy những hành vi như vậy. (Tình huống minh họa)

Gợi ý thực hành: trước mỗi buổi rà soát, hãy yêu cầu mỗi người trong danh sách có ít nhất 2 căn cứ khác nhau ngoài đánh giá hiệu suất của quản lý trực tiếp, chẳng hạn như phản hồi 360 độ và một tình huống thực tế. Phản hồi 360 độ nên hỏi kỹ về các năng lực Quản trị mối quan hệ của người đó, vì đây là nhóm năng lực thể hiện rõ nhất cách một người làm việc với người khác.

Làm sao biết quản lý kế cận thực sự đang được phát triển?

Quản lý kế cận thực sự đang được phát triển khi mỗi người có một kế hoạch phát triển rõ ràng, có người theo dõi định kỳ và có mốc thời gian để nhìn lại. Nếu thiếu một trong ba thứ này, những cái tên trong danh sách chỉ là những lời hứa mơ hồ.

Bằng chứng: Khảo sát tháng 1/2023 của Gartner với gần 3.200 quản lý, theo thông cáo của Gartner, cho thấy 40% quản lý có dưới 2 năm kinh nghiệm gặp khó khăn trong việc hỗ trợ đội ngũ của mình.

Báo cáo Global Leadership Forecast 2025 của DDI, theo HR Dive, ghi nhận ý định nghỉ việc của nhân sự tiềm năng cao tăng từ 13% năm 2020 lên 21% năm 2024. Nhóm này có khả năng lên kế hoạch nghỉ việc trong vòng một năm cao gần gấp bốn lần nếu quản lý của họ không thường xuyên tạo cơ hội phát triển. Tại Việt Nam, Robert Walters (2025) cho biết 53% doanh nghiệp thiếu nguồn lực đào tạo và cam kết từ lãnh đạo trong việc phát triển kế cận.

Giải thích: những người trong danh sách quản lý kế cận thường là những người có nhiều lựa chọn. Nếu họ thấy tên mình ở trong danh sách nhưng không có thay đổi thực tế nào trong công việc hằng ngày, họ dễ hiểu rằng danh sách chỉ mang tính hình thức. Church và Conger (2024) cũng cho biết nhân sự có tiềm năng cao thường học được nhiều nhất sau khoảng 18 tháng ở vai trò mới, nên các hoạt động phát triển cần được lên kế hoạch theo từng giai đoạn, chứ không chỉ là những khóa học ngắn hạn, rời rạc.

Ví dụ: anh Quân, 31 tuổi, người điều phối hai nhóm hỗ trợ khách hàng, được ghi nhận là quản lý kế cận. Công ty cho anh phụ trách một dự án liên phòng ban trong 6 tháng, kèm theo một buổi gặp hằng tháng với giám đốc vận hành để nhìn lại cách anh làm việc với các bên liên quan. Đến tháng thứ sáu, ban lãnh đạo đã có đủ căn cứ thực tế để quyết định bước tiếp theo. (Tình huống minh họa)

Gợi ý thực hành: HR hãy gắn mỗi người trong danh sách với một kế hoạch phát triển cụ thể có người theo dõi. Kế hoạch này nên liên kết với lộ trình phát triển lãnh đạo 2027 và với kế hoạch hỗ trợ khi họ bắt đầu vai trò mới, như kế hoạch 90 ngày đầu cho quản lý mới.

Có danh sách quản lý kế cận tiềm năng, liệu đã chắc chắn có nguồn nhân lực kế cận chưa?

Không. Nhiều người nghĩ rằng có danh sách kế nhiệm và buổi rà soát hằng năm là đủ. Thực tế, báo cáo i4cp (2026) cho thấy nguồn kế cận thực sự mạnh phụ thuộc vào mức độ gắn kết và mức độ phù hợp với chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, chứ không phụ thuộc vào số lượng nhân sự tiềm năng.

Bằng chứng: theo i4cp (2026), chỉ 18% người được hỏi cho rằng quản lý kế nhiệm gắn chặt với kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp, và chỉ 14% cho rằng nó gắn chặt với kế hoạch nhân lực chiến lược.

Giải thích: mẫu biểu, buổi họp và chương trình đào tạo chỉ là công cụ. Điều quyết định là danh sách quản lý kế cận có trả lời đúng câu hỏi kinh doanh hay không, chính là những câu hỏi như: doanh nghiệp sắp mở rộng ở đâu, cần kiểu nhân sự quản lý nào và khi nào.

Ví dụ: phòng nhân sự cập nhật danh sách kế cận mỗi quý, nhưng ban giám đốc chỉ xem lại danh sách khi có vị trí trống. Khi kế hoạch mở rộng được công bố, không ai đối chiếu xem nguồn kế cận hiện có đáp ứng được bao nhiêu phần trăm. (Tình huống minh họa)

Gợi ý thực hành: hãy đưa quản lý kế cận thành một mục cố định trong buổi họp kế hoạch năm của ban lãnh đạo và trong buổi Talent Review cuối năm, với câu hỏi mở đầu là: “Kế hoạch năm sau cần thêm bao nhiêu quản lý, ở những vị trí nào?”

Danh sách quản lý kế cận chỉ thực sự có giá trị khi doanh nghiệp biết rõ mình đang đặt cược vào ai và vì sao. Tại sự kiện do The New Leaders cùng Adecco và VinaCapital tổ chức, người tham dự sẽ tự quyết định “rót vốn” vào người quản lý nào, rồi nhìn lại lựa chọn đó qua 4 lăng kính: Investment, Business, HR và Leadership & Behavioural Intelligence.

• Chị Vân Anh, Head of Asset Management, VinaCapital (nguyên M&A Director, PwC)
• Anh Hiếu Phạm, nguyên CEO ABBank, Chủ tịch SVF
• Anh Hùng Giáp, People Partner, Bayer
• Chị Ngân Trần, CEO & Founder, The New Leaders

Thời gian: Thứ Sáu, 13/11/2026 · 13:30–17:30

Địa điểm: Friendship Tower, 31 Lê Duẩn, phường Sài Gòn, TP.HCM (100 chỗ), hoặc tham gia online qua livestream

Dành cho: CEO, lãnh đạo kinh doanh, HR Director, Talent & L&D Leader và quản lý cấp cao

👉 ĐĂNG KÝ GIỮ CHỖ TẠI ĐÂY

Câu hỏi thường gặp

Tìm hiểu thêm về các chương trình và sản phẩm của The New Leaders:

• 🗺️ Bản đồ Năng lực Lãnh đạo SELI: https://thenewleaders.asia/seli-landing/
• 🧠 Bài test Trí tuệ Cảm xúc EQ miễn phí theo Harvard Business Review: https://thenewleaders.asia/vi/eq-quiz/
• 👔 Chương trình Đào tạo Trí tuệ Cảm xúc cho cấp Quản lý, Lãnh đạo: https://thenewleaders.asia/vi/our-services/for-manager/
• 👥 Chương trình Đào tạo Trí tuệ Cảm xúc cho Đội ngũ: https://thenewleaders.asia/vi/our-services/for-team-member/