Khi đội ngũ im lặng, tổ chức bắt đầu rạn nứt

Một trong những khoảnh khắc đáng sợ nhất với một người lãnh đạo không phải là khi nhân viên phản đối – mà là khi họ không còn nói gì cả. Cuộc họp kết thúc nhanh hơn, không còn tranh luận, mọi người đều “ok ạ”. Dự án vẫn chạy, KPI vẫn đủ, nhưng không ai thật sự chủ động, không ai còn dám sai. Tình trạng ấy không hiếm. Một nghiên cứu của Gallup (2024) cho thấy:

• Chỉ 23% nhân viên trên toàn cầu thực sự gắn kết với công việc.
• 62% mô tả môi trường làm việc của họ là “im lặng” – không có xung đột, cũng chẳng có cảm xúc.
• Và gần 40% lãnh đạo thừa nhận họ “không chắc đội ngũ của mình đang cảm thấy thế nào”.

Đây là nghịch lý của thời đại hiệu suất cao: khi mọi người làm việc chăm chỉ hơn bao giờ hết, nhưng kết nối cảm xúc lại mỏng hơn bao giờ hết.

Tại The New Leaders, khi làm việc với các doanh nghiệp lớn ở Việt Nam, chúng tôi cũng nhận thấy một mẫu số chung: Nhân viên không nghỉ việc vì công việc khó, mà vì họ không còn được lắng nghe và cảm thấy được trân trọng. Nhiều lãnh đạo “vô tình micromanage” vì sợ mất kiểm soát. Và nhiều đội ngũ tưởng như “vận hành tốt”, thực ra đang kiệt quệ về cảm xúc. Dưới đây là ba mô hình giúp bạn – với tư cách người lãnh đạo – đọc lại nhịp cảm xúc của tổ chức mình, để khôi phục niềm tin, năng lượng và sự kết nối.

1. 5 Rối loạn trong đội ngũ – Patrick Lencioni

Nếu một đội nhóm không đạt kết quả, vấn đề thường không nằm ở kỹ năng, mà ở niềm tin. Từ việc thiếu tin tưởng dẫn đến sợ xung đột, rồi thiếu cam kết, né tránh trách nhiệm, và cuối cùng là kết quả kém. Một dấu hiệu đặc trưng: càng ít mâu thuẫn, tổ chức càng dễ trì trệ. Ở những doanh nghiệp The New Leaders từng đồng hành, bài test nhanh 5 yếu tố này giúp lãnh đạo thấy rõ tầng yếu nhất của mình – và thường, nó nằm ở gốc rễ cảm xúc.

Ứng dụng nhanh: khảo sát 5 tầng theo thang 1–5, bắt đầu can thiệp ở tầng thấp nhất (thường là niềm tin & xung đột lành mạnh) trước khi chạm KPI.

2. Các giai đoạn phát triển đội ngũ – Bruce Tuckman

Mọi đội nhóm đều đi qua 4 giai đoạn: Hình thành – Sóng gió – Chuẩn hóa – Hiệu quả. Nhưng vấn đề là, nhiều lãnh đạo không cho đội ngũ “được phép” đi qua giai đoạn sóng gió. Khi sợ xung đột, họ giữ mọi thứ “êm đẹp”, vô tình khiến tổ chức mắc kẹt trong vùng an toàn. Một lãnh đạo EQ cao hiểu rằng bình yên không phải là không có va chạm – mà là biết cách lắng nghe và dẫn dắt qua va chạm.

Ứng dụng nhanh: đặt hai câu hỏi định kỳ: “Chúng ta đang ở giai đoạn nào?” và “Bước chuyển tiếp cần điều chỉnh gì (vai trò, luật chơi, nhịp họp)?”.

3. Teamflow – Khi năng lượng quyết định hiệu suất

Nhiều sếp hỏi: “Sao team tôi giỏi mà vẫn không bật được?” Câu trả lời thường nằm ở 3 chữ: Capacity – Energy – Clarity. Khi năng lượng tụt, dù năng lực đủ, đội ngũ vẫn cạn sáng tạo. Khi không rõ mục tiêu, họ mất phương hướng. Một kết quả khảo sát gần đây cho thấy: 48% nhân viên cảm thấy “đã hết pin” nhưng “vẫn phải tiếp tục chạy”. Teamflow giúp lãnh đạo đo lại ba yếu tố đó – để không chỉ quản lý công việc, mà “sạc lại pin” cho con người.

Ứng dụng nhanh: check-in tuần với ba thang 1–5; điểm thấp nhất trở thành ưu tiên can thiệp số 1 (ví dụ: nếu Clarity=2, đừng tăng áp lực—hãy tăng rõ ràng).

Đổi tư duy, thay kết quả

Một nhà lãnh đạo giỏi không thiếu thông tin. Nhưng nhiều người vẫn đưa ra những quyết định sai, không phải vì dữ liệu chưa đủ, mà vì ngay từ đầu, tư duy của họ đã đặt sai vị trí. Trong một thế giới mà báo cáo, biểu đồ và dashboard có thể cập nhật theo từng phút, dữ liệu dồi dào chưa bao giờ là vấn đề. Thách thức thực sự nằm ở cách chúng ta suy nghĩ — cách “bộ não lãnh đạo” chọn khung để nhìn vấn đề.

Khi khung tư duy (mental model) đã lệch, càng phân tích, ta càng củng cố sai lầm. Và điều nguy hiểm nhất là, càng có kinh nghiệm, càng dễ rơi vào “cái bẫy tự tin”: tin rằng mình đang đúng.

Mental Models – Bộ khung của tư duy lãnh đạo hiện đại

“Bộ khung tư duy” (mental model) là những nguyên tắc giúp lãnh đạo đơn giản hóa sự phức tạp. Nó là cách ta nhìn thế giới, đặt câu hỏi, và ra quyết định. Nhà vật lý Richard Feynman từng nói: “Bạn không thực sự hiểu điều gì nếu bạn không thể giải thích nó một cách đơn giản.” Đó chính là tinh thần của Dao cạo Occam – mô hình đầu tiên trong bốn tư duy mà các lãnh đạo hiệu quả thường áp dụng.

1. Dao cạo Occam – Giữ mọi thứ đơn giản

Một CEO trong lĩnh vực công nghệ từng chia sẻ: “Tôi mất 3 năm đầu để học cách nói phức tạp, và 3 năm tiếp theo để học cách nói đơn giản trở lại.” Khi dự án gặp khủng hoảng, nhiều lãnh đạo phản ứng bằng việc thêm quy trình, thêm báo cáo, thêm lớp kiểm soát. Nhưng điều đội ngũ cần nhất đôi khi chỉ là một thông điệp rõ ràng: “Chúng ta đang giải quyết vấn đề gì, vì ai, và thành công trông như thế nào.”

Giữ mọi thứ đơn giản không có nghĩa là nông cạn, mà là tập trung vào bản chất thay vì biểu hiện. Một lãnh đạo thực thụ biết cách lược bỏ điều rườm rà để giữ nguyên tinh chất của chiến lược.

2. Quy luật Lợi nhuận Giảm dần – Biết khi nào nên dừng

Trong quản trị, không ít người tin rằng “làm thêm sẽ tốt hơn”. Nhưng khi đầu tư thêm công sức, hiệu quả không phải lúc nào cũng tăng theo tuyến tính. Một giám đốc marketing từng kể rằng dù đội ngũ đã làm việc đến 120% công suất cho một chiến dịch, kết quả vẫn đi xuống. Không phải vì họ thiếu kỹ năng, mà vì đã vượt qua điểm tối ưu của hiệu quả — lúc mà mỗi nỗ lực thêm chỉ khiến hệ thống mệt mỏi và phản tác dụng.

Nhà lãnh đạo khôn ngoan không phải là người làm nhiều hơn, mà là người biết dừng đúng lúc — để đội ngũ có thể tái tạo năng lượng và nhìn lại điều gì thật sự đáng làm.

3. Thiên kiến Xác nhận – Đừng chỉ nghe điều mình muốn nghe

Càng ở vị trí cao, càng có ít người dám nói thật. Nhiều lãnh đạo vô tình sống trong “buồng vọng ý kiến”, nơi mọi người đều gật đầu. Một cuộc khảo sát của Gallup cho thấy, 70% nhân viên không thoải mái khi nói ra quan điểm trái chiều với sếp — vì họ sợ “phản ứng cảm xúc”. Nhưng sự phản biện mới chính là điều giữ cho tư duy lãnh đạo sắc bén.

Những tổ chức trưởng thành thường có văn hóa tôn trọng sự khác biệt. Họ hiểu rằng một ý kiến trái chiều không làm lung lay quyền lực của lãnh đạo, mà giúp họ thấy được điều mình chưa thấy.

4. Nguyên tắc Pareto (80/20 Rule) – Ưu tiên điều quan trọng nhất

Trong hàng trăm công việc mỗi ngày, chỉ 20% thật sự tạo nên 80% kết quả. Vấn đề là hầu hết lãnh đạo đều biết điều này, nhưng rất ít người thực sự hành động theo nó. Một giám đốc vận hành từng nói: “Tôi nhận ra 80% báo cáo tôi đọc mỗi tuần… không hề ảnh hưởng đến doanh thu.” Khi ông quyết định cắt giảm ⅔ cuộc họp, hiệu quả làm việc tăng lên 30% chỉ trong 2 tháng.

Nguyên tắc Pareto không phải là “làm ít đi”, mà là làm đúng chỗ hơn — chọn đúng đòn bẩy mang lại giá trị cao nhất cho tổ chức.

Tư duy đúng là nền tảng của lãnh đạo hiệu quả

EQ (trí tuệ cảm xúc) là nền cho tư duy sâu sắc. Nó giúp lãnh đạo nhận ra khi nào mình đang phản ứng cảm tính, khi nào cần dừng để quan sát, và khi nào nên lắng nghe trước khi kết luận.

Rèn luyện tư duy và EQ không phải là chuyện xa vời — đó là kỹ năng có thể học, thực hành và nâng cấp từng ngày. Tìm hiểu các khóa học về EQ cùng The New Leaders nhé.

Hiệu suất đội ngũ không chỉ đến từ KPI — mà đến từ cảm xúc

Một nhóm người có thể cùng làm việc, nhưng không phải lúc nào họ cũng cùng “chuyển động”. Và điều tạo nên sự khác biệt, lại nằm ở bốn hormone hạnh phúc tưởng chừng chỉ liên quan đến sinh học hay trong khoa học thần kinh: Dopamine, Serotonin, Oxytocin và Endorphin. Vậy làm sao sếp có thể ứng dụng khoa học thần kinh trong việc tạo nên một đội ngũ gắn kết và hiệu suất bền vững?

Khi động lực, niềm tin và kết nối mang tính… hoá học

Hãy thử nhìn vào một buổi họp điển hình: Nếu bạn thấy nhân viên ngồi yên, thiếu phản hồi, làm việc cầm chừng — có thể Dopamine trong họ đang thấp. Họ không nhìn thấy thành quả hay ý nghĩa trong nỗ lực của mình. Khi không khí nhóm căng thẳng, dễ tranh cãi, mọi người ít cười, có thể Endorphin – hormone của niềm vui – đã cạn. Hoặc khi một thành viên giỏi bỗng thu mình, ít giao tiếp, đó là dấu hiệu Oxytocin – hormone của sự tin tưởng và gắn kết – đang ở mức thấp. Còn khi người trong nhóm trở nên thiếu tự tin, dễ bi quan, thường nghi ngờ bản thân, có thể Serotonin – hormone giúp con người cảm thấy được ghi nhận – đang suy giảm. Bốn hormone ấy giống như bốn “mạch cảm xúc” quyết định năng lượng tập thể. Và điều thú vị là: nhà lãnh đạo có thể tác động lên chúng mỗi ngày – không cần đến khoa học thần kinh, chỉ cần tinh tế trong cách dẫn dắt.

Nhà lãnh đạo như một “người điều tiết cảm xúc”

Một câu nói động viên đúng lúc có thể giúp Dopamine tăng, khiến nhân viên thấy nỗ lực của mình được ghi nhận. Một buổi chia sẻ nhẹ nhàng, nơi mọi người thật sự được lắng nghe, có thể khôi phục Serotonin và cảm giác an toàn trong nhóm. Một hoạt động team bonding, hay đơn giản là thói quen “check-in đầu tuần”, có thể kích hoạt Oxytocin – củng cố niềm tin và kết nối. Và đôi khi, chỉ cần vài phút thư giãn, nụ cười hay một chút âm nhạc giữa giờ họp cũng đủ giúp Endorphin quay trở lại, kéo tinh thần nhóm đi lên. Tất cả những điều đó không chỉ cải thiện không khí, mà trực tiếp nâng hiệu suất, tăng khả năng sáng tạo và giảm mâu thuẫn nội bộ.

Từ hormone đến hành vi lãnh đạo: The Passion Pyramid™

Những cảm xúc tưởng chừng khó nắm bắt ấy được hệ thống hóa trong The Passion Pyramid™ – Tháp Nhiệt Huyết, mô hình mà The New Leaders ứng dụng trong đào tạo lãnh đạo. Ở tầng nền, nhân viên cần được tôn trọng — nơi Serotonin giúp họ cảm thấy an toàn và tự tin. Tiếp đến là được phát triển và ghi nhận nỗ lực, kích hoạt Dopamine – động lực của thành tựu. Khi họ được kết nối và thuộc về, Oxytocin giúp tạo nên tinh thần gắn bó. Và khi công việc mang lại ý nghĩa, Endorphin cùng Serotonin tăng mạnh, nuôi dưỡng niềm hứng khởi và lòng trung thành. Khi bốn yếu tố này cùng hội tụ, con người không chỉ làm việc – họ cảm thấy mình là một phần của đội chiến thắng. Lúc ấy, lãnh đạo không còn là người thúc KPI, mà là người kích hoạt cảm xúc tập thể, giúp đội ngũ vận hành bằng năng lượng bền vững và tự nhiên.

Ứng dụng trong thực tế lãnh đạo

Hãy bắt đầu đơn giản: quan sát trạng thái cảm xúc đội ngũ, đặt câu hỏi “họ đang thiếu hormone nào?” trước khi phản hồi hay tổ chức họp. Thiết kế lại nhịp làm việc, ghi nhận và giao tiếp phù hợp để khơi gợi cảm xúc tích cực. Đó chính là cách bạn không chỉ cải thiện hiệu suất, mà còn xây dựng một văn hóa làm việc lành mạnh, nơi mọi người hạnh phúc khi cùng nhau tiến về phía trước. Một đội nhóm hiệu quả chỉ có thể được dẫn dắt bởi người lãnh đạo hiểu rõ cảm xúc của chính mình. Khám phá khóa học “Xây môi trường tích cực – Dựng hiệu suất cao” cùng The New Leaders – hành trình giúp bạn cân bằng trí tuệ và cảm xúc để đạt hiệu quả cao nhất, một cách bền vững.

Mưa bão, nhân viên xin off, sếp EQ cao sẽ nói gì?

Những ngày gần đây, miền Bắc và Trung liên tiếp hứng chịu bão lớn. Đường phố ngập sâu, xe cộ chết máy, nhiều người chật vật đưa đón con cái và để tránh mưa lụt vào nhà. Và trong không ít doanh nghiệp, công ty, một tin nhắn quen thuộc xuất hiện trong nhóm chat sáng sớm: “Sếp ơi, hôm nay mưa ngập, em không đến được, em xin nghỉ nhé.”

Phản ứng đầu tiên và bản năng nhất của các anh chị khi đọc được tin nhắn đó sẽ là: 🙄 “Ủa, tôi cũng mưa ngập, tôi vẫn đang ngồi đây, vẫn đi làm bình thường mà?” 😤 “Sao cái đứa này nó động tí việc nghỉ, rồi một đống thứ kia ai làm?” Những câu này nghe thì có vẻ hợp lý, nhưng nếu nói ra, thì với người nghe, nó đang gửi đi hai thông điệp ngầm: (1) cảm xúc/cảnh huống cá nhân không quan trọng, (2) sếp đang đặt tổ chức lên trên sự an toàn. Hệ quả là nhân viên thu mình, né nói thật, và lần sau… sẽ im lặng chứ không chủ động báo sớm.

Về dài hạn, đây là “chi phí ẩn” của văn hoá: niềm tin sụt giảm, hợp tác kém đi, hiệu suất giảm mà không ai chỉ ra được “lỗi” nằm ở đâu. Đây chính là lúc EQ (trí thông minh cảm xúc) sẽ có thể trở thành công cụ hàn gắn, phản hồi lại nhân viên sao cho hợp tình đạt lý, sếp cùng thử áp dụng mô hình kể chuyện này nhé.

Mô hình 3 Vòng Tròn Vàng (Simon Sinek)

Mô hình 3 Vòng Tròn Vàng (Simon Sinek) là một mô hình được sử dụng rất nhiều trong kỹ năng Storytelling – giúp lãnh đạo bắt đầu từ WHY – mục đích, sau đó đến HOW – cách tiếp cận, và cuối cùng mới là WHAT – hành động cụ thể. Đây là công cụ đặc biệt hữu ích trong những tình huống căng thẳng hay dễ hiểu lầm, khi cần vừa truyền cảm hứng vừa giữ hiệu quả công việc.

Trong tình huống này, khi lãnh đạo bắt đầu từ WHY, nhân viên cảm thấy được trân trọng. Đây là nền tảng nuôi dưỡng niềm tin. “Điều quan trọng nhất với tôi không chỉ là công việc, mà là sự an toàn và tinh thần của bạn. Vậy nên em cứ yên tâm nghỉ phép.” Với HOW, đây chính là cách EQ biến một bất tiện thành cơ hội gắn kết: linh hoạt nhưng minh bạch, nhân văn nhưng vẫn giữ nguyên tắc vận hành. “Chúng ta sẽ linh hoạt: nếu công việc có thể xử lý online, em có thể hãy WFH. Nếu không, tôi sẽ sắp xếp ca hoặc phân bổ lại cho cả đội cùng hỗ trợ. Quan trọng là công việc không bị gián đoạn.” Cuối cùng là WHAT, Rõ ràng, cụ thể, để cả đội cùng nắm được: ai làm gì, khi nào, ở đâu. Công việc không “đứt gãy”, mà còn được phân bổ thông minh hơn. “Nếu tiện, em có thể gửi nhanh danh sách công việc còn dang dở. Anh/chị sẽ hỗ trợ phần onsite, em xử lý phần online. Cuối ngày recap 5 dòng để chúng ta nắm tiến độ.”

Một tình huống tưởng chừng đơn giản lại là “tấm gương” phản chiếu phong cách lãnh đạo. Sếp EQ cao không chỉ quản lý công việc, mà còn quản trị cảm xúc và động lực. Và chính điều đó mới giữ chân nhân sự và xây dựng một văn hóa bền vững. 👉 Câu hỏi là: Ngày mai, nếu bạn nhận được tin nhắn “Sếp ơi, em không đi làm được vì mưa”, bạn sẽ chọn cách phản ứng nào? Làm người phán xét… hay người khai mở niềm tin?

5 biểu hiện của sếp có EQ “cần cải thiện”

Trong suốt nhiều thập kỷ nghiên cứu về lãnh đạo, Harvard Business Review luôn nhấn mạnh rằng: EQ – chứ không phải IQ – mới là yếu tố tạo ra sự khác biệt lớn nhất giữa lãnh đạo giỏi và lãnh đạo vĩ đại.

Daniel Goleman, người tiên phong trong lĩnh vực trí tuệ cảm xúc, từng nói: “Trong một nhóm toàn những người thông minh, chính EQ mới quyết định ai sẽ trở thành lãnh đạo xuất sắc.”

Thế nhưng, nghịch lý ở chỗ những người EQ thấp thường là những người ít khi nhận ra điều này nhất. Họ vẫn tin rằng chỉ cần kỹ năng chuyên môn, sự cứng rắn và khả năng kiểm soát con số là đủ để dẫn dắt đội ngũ.

Và họ chỉ chợt giật mình khi thấy nhân viên ngày càng xa cách, động lực giảm sút, hay thậm chí những nhân sự giỏi nhất chọn cách rời đi.

Vậy đâu là những dấu hiệu thường gặp của một người sếp EQ thấp?

Trước hết, đó là thói quen dễ nổi nóng và phản ứng bộc phát. Một sai sót nhỏ có thể làm họ mất kiểm soát. Sự nóng nảy có thể tạo ra sự sợ hãi tức thì, nhưng đồng thời phá hỏng niềm tin. Trái lại, 90% lãnh đạo xuất sắc được TalentSmart khảo sát đều biết cách kiểm soát cảm xúc và phản hồi điềm tĩnh.

Biểu hiện thứ hai là không lắng nghe thực sự. Họ nghe chỉ để phản bác chứ không phải để hiểu. MIT Sloan từng chỉ ra: những lãnh đạo biết lắng nghe giữ chân nhân viên cao hơn 60% so với những người bỏ qua yếu tố này. Khi thiếu lắng nghe, nhân viên dễ thấy mình không được coi trọng.

Thứ ba, sếp EQ thấp thường có xu hướng đổ lỗi thay vì chịu trách nhiệm. Khi sự cố xảy ra, sếp EQ thấp nhanh chóng chỉ trích người khác. Ngược lại, lãnh đạo EQ cao biết nhận trách nhiệm, biến sai lầm thành cơ hội học hỏi và củng cố uy tín.

Biểu hiện thứ tư là không nhận ra tác động cảm xúc của mình lên nhân viên. Một ánh nhìn thiếu kiên nhẫn hay lời nói vô tình cũng có thể làm nhân viên mất động lực. McKinsey cho biết phong cách quản lý cảm xúc của lãnh đạo quyết định tới 70% sự gắn kết của nhân viên.

Cuối cùng, sếp EQ thấp thường cứng nhắc và kém linh hoạt trước thay đổi. Họ sợ thử nghiệm và không thích ứng kịp với bối cảnh mới. Trong khi đó, lãnh đạo EQ cao lại linh hoạt, trấn an đội ngũ và dẫn dắt họ vượt qua biến động.

Có lẽ khi đọc đến đây, bạn sẽ tự hỏi: “Mình có đang vô tình rơi vào một trong những biểu hiện này không?” Đó là một câu hỏi khó, bởi đôi khi chính chúng ta lại mù mờ với những “điểm mù” của bản thân.

Để giúp các lãnh đạo tự nhìn rõ hơn, The New Leaders đã mang về Việt Nam bài test EQ nổi tiếng của Harvard Business Review. Đây là công cụ được thiết kế dựa trên nghiên cứu khoa học, chỉ mất vài phút làm và có kết quả ngay lập tức. Bài test sẽ chỉ ra điểm mạnh, điểm yếu, cũng như bức tranh EQ tổng thể của bạn – một nền tảng không thể thiếu để xây dựng ảnh hưởng và dẫn dắt đội ngũ.

KHI MỸ ĐÀM PHÁN, HỌ KHÔNG CHƠI CỜ VUA – MÀ LÀ POKER

Ẩn ý đằng sau thuế quan

Vụ việc Mỹ áp thuế lên tới 46% với hàng hóa từ Việt Nam không chỉ là một động thái thương mại đơn thuần. Nó là một nước cờ đàm phán mang đầy mùi thao túng cảm xúc (emotional manipulation) – kiểu mà các nhà lãnh đạo Mỹ, đặc biệt là Trump, chơi rất giỏi. Nó chỉ là vỏ ngoài của một chiến thuật tâm lý rất cũ mà Mỹ luôn sử dụng thành công: định hình cảm xúc để kiểm soát phản ứng đối phương. Trong ngôn ngữ đàm phán, đó là anchoring – ném ra một đề xuất phi lý để tái lập khung tham chiếu. Nhưng được tăng cấp khi kết hợp với một thủ thuật tinh vi hơn: emotional triggering for strategic leverage.

Chiến thuật tâm lý: Kích cảm xúc để giành lợi thế

Anchoring – Là khi bạn cố tình tạo ra một cú sốc cảm xúc (giận dữ, bất công, hoảng loạn, tự ái…) để khiến đối phương rơi vào trạng thái mất kiểm soát, và từ đó, đưa ra những quyết định có lợi cho bạn.

Trong các video của Ngân chia sẻ hay các workshop về EQ leadership mình cũng đã giải thích về mặt neuroscience (khoa học não bộ) của những chiến thuật tương tự như vậy. Đó không còn là đàm phán – mà là điều hướng tâm lý. Trump và đội ngũ của ông hiểu điều này rất rõ: bạn không cần đúng, nếu bạn khiến người khác cảm thấy sai. Và ở đây, EQ Leadership không còn là “kỹ năng mềm” – mà là hệ miễn dịch chiến lược.

Lịch sử chiến thuật đàm phán của Mỹ

1. Đàm phán thương mại Mỹ – Nhật những năm 1980s

Thập niên 1980, Nhật Bản đang tăng tốc kinh tế, chiếm lĩnh thị phần toàn cầu về ô tô, điện tử, và hàng công nghệ cao. Mỹ – với tâm thế “đế chế cũ đang bị đe doạ” – bắt đầu hoảng loạn. -> Kết quả: Washington áp lực Tokyo bằng hàng loạt đòn thương mại, đặc biệt trong ngành ô tô.

Chiêu anchoring của Mỹ: Mỹ yêu cầu Nhật hạn chế xuất khẩu ô tô sang Mỹ bằng cách đặt ra các “mức trần” xuất khẩu – tức là không phải cấm, mà là giới hạn cực thấp. Cú đề xuất ban đầu của Mỹ đặt ra quota rất khắt khe, khiến Nhật ngỡ ngàng. Đây chính là một anchor: đưa ra một đòi hỏi vô lý đến mức gây sốc, để khi Nhật phản ứng, họ sẽ đồng ý với một mức nhượng bộ ít tệ hơn, nhưng vẫn tệ – và Mỹ thắng.

Và thế là: Nhật chấp nhận tự nguyện hạn chế xuất khẩu – gọi là “voluntary export restraints” (VER). Về bản chất: không ai ép, nhưng Mỹ đã thắng bằng chiêu “đe doạ một điều tồi tệ hơn”. Mỹ: 1 | Cảm xúc đối phương: -1 | EQ Leadership lúc đó: Không xuất hiện

2. Đàm phán NAFTA 2.0 (USMCA) – Mỹ vs. Canada & Mexico (2017–2019)

Trump bước vào Nhà Trắng và tuyên bố NAFTA là “một trong những thỏa thuận thương mại tệ nhất trong lịch sử nhân loại” (nghe quen không?). Sau đó, ông dọa sẽ rút Mỹ khỏi NAFTA hoàn toàn nếu không được “một thỏa thuận mới tốt hơn nhiều”.

Chiêu anchoring của Mỹ: Trump đề xuất rằng các điều khoản NAFTA nên hết hạn sau 5 năm, trừ phi các bên đồng ý gia hạn lại – gọi là “sunset clause.” Nghe thì có vẻ “hợp lý để rà soát”, nhưng về bản chất, đây là một cú anchor cực kỳ phi lý. Bởi không ai đầu tư dài hạn vào một hiệp định có thể hết hạn sau mỗi 5 năm. Các doanh nghiệp Canada và Mexico hoảng, thị trường chao đảo, áp lực dồn về chính phủ hai nước.

Kết quả: Mỹ không đạt được sunset clause 5 năm, nhưng buộc được một điều khoản đánh giá lại sau 6 năm – và đó chính là cái “nhượng bộ hợp lý” Mỹ muốn từ đầu. Cú anchor thành công: Mỹ đòi cái không thể, để giành được cái họ thật sự nhắm tới. Họ đàm phán bằng cảm xúc, làm đối phương lo sợ điều xấu nhất, để họ dễ đồng ý với cái ít tệ hơn. Đây là một hình thức anchoring điển hình, với topping là chiến lược “emotionally triggering”. Nói thật là nước Mỹ đã xài chiêu anchoring nhiều đến mức nếu bạn search “U.S. trade negotiations + unreasonable demands”, thì Google mệt trước cả bạn.

Khi đối thủ thắng Mỹ

“Có ai từng thắng cú chơi bẩn của Mỹ chưa?” – hay còn gọi là chương hấp dẫn nhất trong cuốn “Sống sót trong đàm phán với trùm cuối”. Câu trả lời là: có, nhưng hiếm. Và khi thắng, không phải vì họ “chơi đẹp hơn” – mà vì họ hiểu cuộc chơi và phản đòn đúng lúc, bằng EQ và chiến lược chứ không phải tự ái và bài diễn văn.

Ví dụ: Cuộc chiến chuối – Mỹ vs. EU (Banana Wars). Trong những năm 1990s, EU ban hành chính sách ưu đãi thuế nhập khẩu cho các nước châu Phi-Caribbean-Thái Bình Dương (ACP) – phần lớn là cựu thuộc địa của châu Âu – để hỗ trợ phát triển. Ai giận? Mỹ. Vì các công ty khổng lồ của Mỹ trồng chuối ở Trung và Nam Mỹ (như Chiquita – vốn có lobby cực mạnh ở Washington) bị mất lợi thế cạnh tranh khi EU ưu đãi cho “chuối của bạn cũ”.

Chiêu không đẹp từ Mỹ: Đưa EU ra WTO kiện vì “phân biệt đối xử”. Sau đó, Mỹ tự ý áp thuế trừng phạt lên hàng hóa EU như phô mai, rượu vang, túi xách… lên đến 100% thuế – một kiểu anchoring + emotionally triggering mang tính classic: đánh vào các biểu tượng xuất khẩu của EU để ép họ xuống nước.

Phản ứng của EU: Họ không lùi bước. Họ tuyên bố Mỹ vi phạm luật WTO vì đánh thuế trả đũa mà chưa có phán quyết chính thức. Tiếp tục bảo vệ chính sách ưu đãi chuối cho ACP trên danh nghĩa hỗ trợ phát triển và lịch sử thuộc địa – đánh thẳng vào cảm xúc đạo đức của cộng đồng quốc tế.

Kết quả: WTO xác nhận Mỹ vi phạm luật, yêu cầu Mỹ rút lại biện pháp trừng phạt. Theo đó, Mỹ buộc phải thương lượng lại và đồng ý hạ lệnh trừng phạt. Chiquita (công ty vận động hành lang mạnh nhất trong vụ này) gặp thiệt hại nặng và mất vị thế ở thị trường châu Âu. Mỹ tung đòn, chơi vai nạn nhân, áp lực bằng thuế – và cuối cùng phải rút lại đòn đánh. Không có “win-win”. Đây là thất bại công khai. Nhưng ở đây EU rõ ràng cũng hiểu được vị thế của mình để có thể đứng ngang hàng trên bàn đàm phán. Nhưng không phải ai cũng có vị thế này. Và nói chung, thực tế là kẻ mạnh mà lại muốn chơi xấu thì cũng khó.

Phân tích thuế quan 46% hiện nay

Về vụ tăng thuế lần này, từ góc nhìn kinh tế vĩ mô, động thái này là cách Mỹ bảo vệ lợi ích công nghiệp trong nước trong bối cảnh cạnh tranh toàn cầu khốc liệt, và trấn an tầng lớp lao động bản địa – nhóm cử tri mà Trump luôn cần trong mỗi cuộc bầu cử. Còn về mặt chính trị? Nó là lời nhắn gửi: “Tôi sẵn sàng làm bất cứ điều gì để bảo vệ nước Mỹ – kể cả việc chơi xấu với một quốc gia nhỏ đang vươn lên.” Và thực tế ngay sau đó, kịch bản đã diễn ra đúng như Mỹ vạch ra. Hơn 50 nước trong đó có Việt Nam đã sẵn sàng đàm phán để đưa mức thuế với hàng Mỹ xuống thấp hơn và các điều kiện nhượng bộ với Mỹ. Việt Nam cam kết đồng ý hạ thuế hàng Mỹ xuống 0% trong khi chỉ mong muốn Mỹ giữ mức thuế hiện hành (chứ không yêu cầu Mỹ giảm gì cả).

> Đây chính là textbook “tôi dọa lấy mất thứ bạn đang có, bạn sẽ làm mọi cách để giữ được nó, kể cả trao cho tôi thêm lợi ích mới.”

Sự thật cay đắng

Đây là một ví dụ điển hình về Mỹ 1 lần nữa áp dụng thành công chiến thuật anchoring + emotional leverage + đòn phủ đầu. Không cần WTO, không cần lý lẽ – chỉ cần kịch bản “ta là người giữ đòn roi” và để đối phương tự điều chỉnh thái độ. Trump đạt được y chang điều ông muốn:

• Hàng Mỹ được ưu đãi hơn,
• Các nước phải xuống nước trước,
• Và ông có thể nói với cử tri: “Tôi khiến thế giới phải nhượng bộ vì nước Mỹ.”

Chiến lược EQ trong đàm phán thương mại mà Việt Nam đã áp dụng

1. Tách người ra khỏi vấn đề: Mỹ có thể chơi bài xấu, nhưng đó là nước cờ, không phải xúc phạm cá nhân. Lãnh đạo EQ không để cảm xúc dẫn đường.→ “Chúng ta đang đối mặt với một chiến lược, không phải một xúc phạm cá nhân.”

2. Hiểu nhu cầu cảm xúc của đối phương: Mỹ cần bảo vệ hình ảnh “nước Mỹ trước tiên”. Thuế không phải vì ghét Việt Nam – mà vì cần cho cử tri Mỹ một “chiến thắng giả định”.→ “Làm sao để giúp họ giữ thể diện, mà vẫn đạt được mục tiêu của ta?”

3. Phản hồi, đừng phản ứng: Bị áp thuế 46% dễ khiến chúng ta phản ứng bản năng. Nhưng EQ yêu cầu phản hồi chiến lược.→ “Thế mạnh của Việt Nam mà Mỹ quan tâm là gì? Vậy ta phản hồi bằng gì để giữ thế chủ động?”

4. Tái khung vấn đề bằng cảm xúc tích cực Biến một hành động tiêu cực thành lời mời đối thoại. Đó là cách lãnh đạo EQ chuyển từ bị động sang dẫn dắt.→ “Đây là cơ hội để định hình lại quan hệ thương mại theo hướng công bằng và lâu dài hơn.”

5. Dùng cảm xúc như công cụ điều hướng, không phải điểm yếu Không để cảm xúc tràn ra bàn đàm phán – mà đặt chúng đúng chỗ, đúng lúc, đúng liều.→ “Chúng tôi tin vào hợp tác dài hạn, và sẵn sàng lắng nghe quan ngại của các bên – kể cả khi họ không nói ra.”

Trump không cần bạn tin ông – ông chỉ cần khiến bạn nổi nóng. Và khi bạn mất bình tĩnh, bạn thua cuộc mà không cần chơi hết ván bài.

> EQ không khiến bạn mềm yếu. Nó khiến bạn không bị dắt mũi. Và trong thời điểm này, nếu Việt Nam giữ được sự bình tĩnh, sắc sảo, và chiến lược, thì ta có thể biến “đòn thuế” thành đòn bẩy để nâng cấp vị thế quốc tế – thay vì chỉ ngồi phản ứng như một bên yếu thế.

Kết luận: Thế giới đang thay đổi luật chơi

Ngân mới coi video chia sẻ của Thủ tướng Singapore Lawrence Wong và mình rất tâm đắc: “Việc Mỹ áp thuế đánh dấu một sự thay đổi địa chính trị mang tính địa chấn – một bước ngoặt lịch sử. Kỷ nguyên của toàn cầu hóa dựa trên luật lệ, của thương mại tự do, đã chính thức khép lại.” Các thể chế quốc tế đang suy yếu. Những nguyên tắc từng bảo vệ các quốc gia nhỏ đang bị xói mòn nhanh chóng. Ngày càng nhiều quốc gia hành động dựa trên lợi ích quốc gia hẹp, sẵn sàng dùng áp lực, cưỡng ép, hoặc đơn phương hành động để đạt mục tiêu.

Sự ổn định toàn cầu đã qua. Những cú sốc tiếp theo là điều chắc chắn, không còn là “nếu”, mà là “khi nào”. “Chúng ta – những quốc gia nhỏ – không thể kỳ vọng rằng luật lệ từng bảo vệ mình sẽ còn hiệu lực. Chúng ta cần chuẩn bị tinh thần, không được để bị bất ngờ, và không được rơi vào ảo tưởng rằng thế giới sẽ trở lại như xưa.” Cuối cùng thì cũng có lãnh đạo nói toạc ra điều mà cả thế giới đang cảm nhận nhưng không ai dám nói thẳng: luật chơi cũ đang sụp đổ, và ai không kịp thích nghi thì sẽ bị nghiền nát trong guồng xoay lợi ích quốc gia trần trụi. Bài chia sẻ của Thủ tướng Singapore Lawrence Wong là một bản tuyên ngôn tỉnh thức – lạnh lùng, rõ ràng, không màu mè.

Ngân rất đồng cảm với những cảnh báo từ Thủ tướng Singapore Lawrence Wong – rằng thế giới đang bước vào thời kỳ hậu-luật-lệ. Những nước nhỏ, nếu không tỉnh táo, sẽ bị cuốn vào trò chơi mà mình không còn điều kiện viết luật. Đây là lúc không thể để cảm xúc chi phối, mà phải bắt đầu xây chiến lược dựa trên nhận thức: rằng trật tự cũ đã sập, và luật chơi mới là… không có luật chơi. Và chúng ta – mỗi cá nhân- cần sẵn sàng đối mặt.

Team Restart: Don’t Let the New Year Begin with Stagnation!

Happy New Year 2025 and welcome back to all managers and teams after the Tet holiday! After relaxing days with family, enjoying traditional rice cakes, many teams enter the “warm-up” phase of the new year with a somewhat sluggish spirit. If recent meetings seem to lack energy, and the team is still struggling with familiar tasks without any fresh perspectives, perhaps it’s time for a creative boost to restart that energy. Let The New Leaders help you!

Double Diamond – The Key to Help Leaders Drive Creativity

When it comes to creativity, many people think it’s something “innate,” but in reality, creativity can be nurtured with the right method. That’s why the Double Diamond model is widely used to help teams think innovatively systematically, rather than just waiting for “lightbulb moments.” This model consists of four main phases, each helping teams expand and narrow their thinking effectively:

Phase 1 – Discover:

• Before finding solutions, let the team review the entire problem
• Collect information from multiple sources: actual data, customer feedback, internal opinions
• Advice for leaders: Create an open space for teams to ask questions and discuss existing issues. Don’t rush to force solutions right from the start.

Phase 2 – Define:

• Synthesize information and identify the core problems to solve
• Not all problems are important – focus on key points that can create the biggest change
• Advice for leaders: Guide the team to focus on the main issue by asking: “If we could only solve one thing, what would it be?”

Phase 3 – Develop:

• This is the time to encourage experimenting with new ideas, unrestricted by old patterns
• Organize brainstorming sessions, invite diverse perspectives
• Advice for leaders: Don’t immediately dismiss “seemingly crazy” ideas – many breakthrough solutions originate from out-of-the-box thinking

Phase 4 – Deliver:

• Test feasible ideas and refine based on actual feedback
• Evaluate effectiveness before expanding to wider application
• Advice for leaders: Allow small-scale testing before making large investments – this helps reduce risks and increase chances of success

Quick tip from The New Leaders: If managers feel meetings lack effectiveness, they can apply the Double Diamond by dedicating 1-2 early year meetings just to discovering and defining problems before asking teams for solutions. This helps avoid hasty decisions that don’t truly solve root problems.

Preparing for a Breakthrough Year with New Courses

A strong team needs new thinking and appropriate skills. To help leaders and businesses break through in 2025, The New Leaders brings practical courses specifically designed for those who want to elevate leadership and build strong teams:

🎯 Building a Positive Environment, Creating a Sustainable Team

• Develop team connection and engagement skills
• Enhance communication abilities, make others actively listen and act
• Create optimal work environments to maximize each individual’s potential
• Taking place: April 2025 or June 2025 – Offline

🔥 New Generation Leadership – Unlocking Potential with EQ

• Leadership secrets using emotional intelligence (EQ), especially effective for young generations
• Communication skills & smart situation handling in management roles
• Taking place: July 12-13, 2025 – Offline in HCMC

🚀 Team Motivation – Don’t Use Old Methods!

• Creative ways to motivate, beyond just monetary rewards
• New science-based approach to motivation
• Taking place: September 13-14, 2025 – Offline

💥 Special Early Spring Offer 500K discount for early registration (until February 9, 2025) – act fast!

Special March 8 Event – Empower Her: Enriching Communication with Grace

Besides team development, the new year is also a perfect time to celebrate and empower female leaders and staff in businesses. For International Women’s Day, The New Leaders organizes a special workshop to help women enhance their communication skills and build confidence at work. The “Empower Her: Enriching Communication with Grace” workshop will help female leaders master the art of communication, boost confidence, and build sustainable connections. Additionally, we design customized Empower Her workshops for businesses to celebrate March 8, helping female staff develop EQ communication skills while inspiring them to maximize their potential. Led by Ms. Ngan Tran – Harvard Leadership Executive, the program promises to bring the freshest and most practical perspectives. This is not just a learning session, but an opportunity for female leaders and staff to make stronger breakthroughs in 2025.